آگوست 6

PCF، استراتژیک، فرآیندها، سنجه‏های، همراستایی

ر PCF دارای یک شماره مرجع می‏باشد که به‌عنوان کد شناسنامه آن گروه فرآیندی در چارچوب و ویرایش مدنظر شناخته می‏شود.
جهت تطابق گروه‏های فرآیندی از استاندارد PCF با نقشه فرآیندی سازمان، از شاخص‏های عملکردی فرآیندها استفاده می‏شود. همان‌طور که پیش‌ازاین نیز ذکر شد، شاخص (سنجه‏ها)، نشانگاه‏های مدنظر را برای فرآیندها مشخص می‏کنند که با دستیابی و تحقق این نشانگاه‏ها به‌وسیله فرآیندها، اهداف مرتبط با شاخص‏ها نیز محقق می‎‏گردند.
در گروه فرآیندی اول از فرآیندهای اصلی سازمان، فرآیند “تهیه پیشنهاد مذاکره/…” مدنظر قرار می‏گیرد. با جستجویی که در چارچوب PCF صورت گرفت، گروه فرآیندی “بازاریابی و فروش محصولات و خدمات” انتخاب شد. سنجه‏های مرتبط با این فرآیند، کارایی فرآیند می‏باشد که با استفاده از فرمول‏های مختلف برآورد می‏گردد. مقایسه این سنجه با سنجه “تحقق فرآیند” ارتباط تنگاتنگی را نشان می‏دهد. چراکه با گزینش رویکرد کارآمدی فرآیند، تحقق برنامه‏ها نیز میسر خواهد بود. درواقع می‏توان گفت تحقق برنامه‏ها یکی از زیرمجموعه نتایج حاصل از کارآمدی فرآیندها در سازمان می‏تواند باشد.
جدول 4- 7- تطابق فرآیندهای سازمانی با فرآیندهای PCF
گروه فرآیندی
فرآیندهای کلیدی سازمان
شاخص‏های عملکردی فرآیندهای سازمان
گروه فرآیندی مرتبط در PCF
شماره سلسله فرآیند
سنجه مرتبط با گروه فرآیندی
تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد
– تحقق برنامه
– نسبت جانشین‏های تربیت‌شده
بازاریابی و فروش محصولات و خدمات
-کارایی فرآیند
طرح‌ریزی و سازمان‏دهی
– محصولات ساخته‌شده
– تجربیات و دانش‏های ثبت‌شده
قابلیت‏های کسب‏وکار
– مشارکت‏های استراتژیک با پیمانکاران
مدیریت لجستیک و تامین
-اثربخشی هزینه
-زمان سیکل
-کارآمدی فرآیند
مدیریت هدایت پروژه
-نوآوری در محصولات/خدمات
-بهره‏وری کارکنان
راه‌اندازی و صحه‏گذاری
تحویل و گارانتی
مدیریت خدمات مشتری
در گروه فرآیندی دوم و سوم از فرآیندهای سازمان، طی مقایسه‏ای که با الگوهای موجود در PCF صورت گرفت، به نظر رسید که ادغام این دو گروه فرآیندی تحت عناوین “طرح‏ریزی و سازمان‌دهی” و “طراحی”، می‏تواند در گزینش گروه فرآیندی مطلوب در PCF مثمر ثمر واقع شود. با ادغام صورت گرفته، دسته فرآیندی تشکیلی، ساختاری مشابه با گروه فرآیندی “قابلیت‏های کسب‏وکار” با شماره مرجع 12.0، از چارچوب PCF می‏یابد. طی بررسی‏های به عمل، باوجود تعریف شاخص‏ها برای این دسته از فرآیندها در PCF، این سنجه‏ها در دسترس قرار نگرفته‏اند. درنتیجه با کمی اغماض می‏توان سنجه‏های فرآیندهای ادغامی از نقشه فرآیندی سازمان را به‌عنوان سنجه‏های این چارچوب از PCF در نظر گرفت.
در گام بعد، فرآیندهای مرتبط با “تامین” در نقشه فرآیندی در نظر گرفته می‏شود. الگوی گروه فرآیندی “مدیریت لجستیک و تامین” با شماره مرجع 4.0 از چارچوب PCF به همراه سنجه‏های “اثربخشی هزینه”، “زمان سیکل” و “کارآمدی فرآیند” انتخاب و در جدول 4- 7 قرار می‏گیرند. گروه فرآیندی “تامین” با سنجه “مشارکت‏های استراتژیک با پیمانکاران” و “نسبت‏ جانشین‏های تربیت‌شده” با سنجه‏های PCF مقایسه و بررسی می‏شوند. در گزینش پیمانکاران جهت مشارکت‏های استراتژیک، فاکتورهایی نظیر هزینه پایین، زمان سیکل کوتاه (در تحویل خدمات/ محصول) و کیفیت بالای فرآیندهای پیمانکار همواره مدنظر سازمان‏هایی بوده است که قصد مشارکت‏ با منابع خارجی داشته‏اند. درنتیجه می‏توان گفت که سنجه‏ “مشارکت‏های استراتژیک با پیمانکاران” در ارتباطی تنگاتنگ و همسو با سنجه‏های “اثربخشی هزینه”، “زمان سیکل” و “کارآمدی فرآیندها” دارد.
در مرحله بعد، در بررسی‏های به‌عمل‌آمده در دو گروه فرآیندی “عملیات اجرایی” و “راه‏اندازی و صحه‏گذاری” و مقایسه زیر‏فرآیندهای مرتبط با چارچوب PCF، به نظر می‏رسد که ادغام این دو گروه نیز می‏تواند در ارائه چارچوب مدنظر از PCF مؤثر باشد. هر دو فرآیند دارای سنجه‏های مشابه “تحقق برنامه” و “نسبت جانشین‏های تربیت‌شده” می‏باشند. در گروه فرآیندی پنجم، گروه فرآیندی “مدیریت هدایت پروژه” دارای زیرفرآیندهای مشابهی با گروه فرآیندی ادغامی در دسته پنجم دارد. گروه فرآیندی مدیریت هدایت پروژه، با سنجه‏های “اثربخشی هزینه”، “زمان سیکل”، “کارآمدی فرآیند”، “نوآوری در محصولات/خدمات” و درنهایت “بهره‏وری کارکنان” در کنار دسته پنجم فرآیندهای ادغامی از نقشه فرآیندی سازمان قرار می‏گیرند. همان‌طور که در گروه فرآیندی اول و چهارم از جدول 4- 7 نیز عنوان شد، دو سنجه “تحقق برنامه” و “کارآمدی فرآیند” به‌خوبی با یکدیگر همراستا هستند. از سوی دیگر سنجه‏های دیگری نظیر “زمان سیکل” و “اثربخشی هزینه” طبق مشورتی که با متخصصان صورت گرفت، می‏توانند در تحقق برنامه‏های سازمان جهت تطابق زمان‌بندی مؤثر واقع شوند (در سنجه دوم به نسبت کمتر). از طرف دیگر، نسبت جانشین‏های تربیت‌شده، برگرفته از توسعه جانشین‏پروری، خود نیازمند داشتن یک برنامه مدون جهت آموزش و بالا بردن کیفیت کاری کارکنان جهت وجود نیروی جانشین در مواقع ضروری می‏باشد. این سنجه نیز درنتیجه در همراستایی کامل با “بهره‏وری کارکنان” از چارچوب PCF است.
در بررسی آخرین گروه فرآیندی از جدول 4- 7 نیز، “تحویل و گارانتی”، با توجه به ارتباطی که این گروه فرآیندی با مسائل مرتبط با مشتری دارد، گروه فرآیندی “مدیریت خدمات مشتری” از چارچوب PCF با شماره مرجع 5.0 و با سنجه تعریف‌شده “اثربخشی هزینه” و “کارآمدی فرآیند” در کنار گروه فرآیندی پنجم در جدول 4- 7 می‏نشیند. با بررسی سنجه‏های ارائه‌شده برای دو فرآیند در نقشه فرآیندی و PCF، الگویی مشابه با گروه فرآیندی اول و چهارم، در مقایسه سنجه “تحقق برنامه” با “کارآمدی فرآیند” و “اثربخشی هزینه” به دست می‏آید و همان‌طور که پیش‏تر تشریح شد، همراستا می‏باشند. البته “تجربیات و دانش‏های ثبت‌شده” از نقشه فرآیندی هیچ ارتباط تنگاتنگی با سنجه‏های PCF ندارد که در کنار سایر سنجه‏های همسو شناسایی‌شده، قابل‌چشم‌پوشی می‏باشد.
با بررسی‏هایی که به عمل آمد، می‏توان مدعی بود که مدل ارائه‌شده، در کنار ارزیابی و سنجش همسویی، دارای الگویی نزدیک به الگوهای استاندارد مدل‌سازی فرآیندهای سازمانی دارد. نقشه فرآیندی منطبق بر استاندارد PCF سازمان را می‏توان متشکل از فرآیندهای زیر به‌عنوان گروه‏های فرآیندی سازمان ترسیم کرد:
• بازاریابی و فروش محصولات و خدمات
• قابلیت‏های کسب‏وکار
• مدیریت لجستیک و تامین
• مدیریت هدایت پروژه
• مدیریت خدمات مشتری
که همگی در جدول 4- 7 به همراه شاخص‏های عملکردی فرآیندها نمایش داده‌شده‌اند. نقشه فرآیندی متناظر با گروه‏های فرآیندی بالا از چارچوب PCF در کنار نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب، در شکل 4- 3 نمایش داده‌شده است.
شکل 4- 3- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF
4-5- جمع‏بندی
در این فصل، با در نظر گرفتن سازمان فرآب به‌عنوان یک پیمانکار EPC، مدل مفهومی همسویی در آن پیاده‏سازی شد. با پیاده‏سازی مدل، روابط اهداف استراتژیک سازمانی از وجوه فرآیندهای داخلی و رشد یادگیری با فرآیندهای اصلی سازمان، طی یک پرسشنامه مورد ارزیابی قرار گرفت.
طبق ارزیابی صورت گرفته، روابط حاصل از صحت و کفایت لازم برخوردار بودند، که این امر ، صحت و اعتبار مدل را تائید می‏کند. همچنین فرآیندهای اصلی سازمان با استفاده از شاخص‏های فرآیندی هر یک، با گروه‏های فرآیندی از چارچوب PCF، انطباق داده شد و نقشه فرآیندی سازمان مبتنی بر چارچوب PCF ارائه گردید.
نتیجه‏گیری و پیشنهادات برای تحقیقات آتی
این فصل باهدف تبیین نتایج پژوهش ارائه می‏شود. هدف بررسی اهم موضوعات ارائه‌شده و بررسی نتایج به‌دست‌آمده در طول تحقیق می‏باشد. در این راستا ابتدا نتایج تحقیق تشریح می‏شود. سپس نوآوری‏های پژوهش بررسی می‏شوند و درنهایت پیشنهاد‌هایی جهت مطالعات آتی ارائه می‏گردد.
5-2- نتایج تحقیق
باوجود اهمیت و محبوبیت برنامه‏ریزی استراتژیک که سبب تلاش‏های بی‏وقفه در حوزه مطالعات برنامه‏ریزی استراتژیک شده است و نیز توسعه‏ی مفاهیم نوین و مدل‏هایی که مدیران را در طی نمودن فرایند برنامه‏ریزی استراتژیک یاری می‏کنند، وجود آمارهای شکستی قریب به 70 درصد در پیاده‌سازی استراتژی‏ها، به‌وضوح نیاز به یک چارچوب مؤثر در پیاده‌سازی استراتژی‏ها را نمایان می‏سازد.
همراستایی به‌عنوان یک مزیت رقابتی، می‏تواند سازمان‏ها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، پیاده‌سازی و ارزیابی کمک کند. وجود یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی خوب و کارآمد، که در عین پیاده‌سازی و اجرای استراتژی‏های تدوین‌شده سازمان، بتواند این استراتژی‏ها را با سطوح مختلف سازمانی، اعم از سطح کلان، سطوح کسب‏وکار، سطوح عملیاتی و درون عملیاتی همراستا سازد، بسیار مثمر ثمر خواهد بود. محورهای اصلی پژوهش به شرح زیر می‏باشد:
• این مطالعه با در نظر گرفتن مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک ساختار بهینه و کارآزموده در پیاده‏سازی استراتژی‏ها، این ساختارها را در درجه اول موردبررسی قرار می‎‏دهد و نبود ساختارهای لازم را مطالعه می‏کند. لذا در راستای تحلیل ساختار همراستایی در BSC، مهم‏ترین ساختارهای همراستایی شناسایی‌شده در چارچوب کارت امتیازی متوازن، شامل چهار ساختار همسویی جامع تحت عناوین تناسب استراتژیک، همسوسازی سازمانی، همسویی منابع انسانی و همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی معرفی گردید. همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی در زیرمجموعه خود جهت پیوند مدیریت فرآیندها و استراتژی‏ها، دو نوع همسویی دیگر تحت نام‏های همسویی مدیریت فرآیندها با استراتژی و همسویی منابع سازمانی با استراتژی را در برمی‌گیرد (بخش 2-4).
• پژوهش حاضر، ضمن مرور پژوهش‏های یادشده، نبود یک الگوی مناسب، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سطح اول و زیرین سازمان را در ادبیات پژوهشی کارت امتیازی متوازن، قابل تامل و بررسی می‏یابد. لذا با استفاده از مجموعه ابزارها و متدولوژی‏های معرفی‌شده در فصل 3، یک مدل مفهومی را جهت سنجش و ایجاد همراستایی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی در چارچوب کارت امتیازی متوازن ارائه و پیاده‌سازی آن را در یک سازمان بررسی نموده است (اشاره به فصل‏های 4 الی 5).
علاوه بر دو مورد فوق‏الذکر، پرسش‏های این پژوهش در محورهای زیر نیز موردبررسی قرار گرفته است:
• شاخص‏ها به‌عنوان یک متغیر میانجی، نقش پل ارتباطی را مابین فرآیندهای اصلی و اهداف استراتژیک بازی کردند تا همراستایی از طریق یک فاکتور مشخص قابل‌بررسی باشد. شاخص‏ها مقیاسی از تحقق اهداف استراتژیک تعریف‌شده در وجوه چهارگانه BSC می‏باشد و از طرف دیگر با تعیین نشانگاه‏ها، نقطه ایده آل فرآیندها جهت دستیابی را مشخص می‏کنند و تعالی فرآیندها را پیش می‏برند.
• در طراحی مدل همراستایی مفهومی، از یک الگوی استاندارد، که توسط پریتو و کاروالهو (2011) معرفی شده است، استفاده شد. این الگو، وجود حداقل سه فاکتور را برای یک مدل همراستایی الزامی می‏دانست. 1. عوامل اثرگذار بر همراستایی، که پیچیدگی فرآیند و اهداف استراتژیک سازمان به‏همراه شاخص‏های فرآیندی و استراتژیک نام‏برده شد؛ 2. هدف از همراستایی که همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سازمان عنوان گردید؛ و 3. چگونگی سنجش همسویی، که با استفاده از یک پرسشنامه، توسط خبرگان امتیازدهی و تائید گردید.
• مهم‏ترین شاخص‏های استراتژیک تاثیرگذار بر اهداف و فرآیندهای کلیدی سازمان، با شناسایی کارت امتیازی سازمان استخراج گردید. آنچه حائز اهمیت است، غربال‏سازی شاخص‏ها و مشخص ساختن تأثیرگذارترین شاخص‏ها بر اهداف و فرآیندها می‏باشد. این مطالعه از روش‏ تحلیل سلسله‌مراتبی فازی تحلیل توسعه‏ای، برای تعیین اوزان شاخص‏ها بهره برد که درعین‌حال فاکتور عدم قطعیت تصمیم‏گیرندگان را نیز در محاسبات دخیل می‏کرد.
• نقشه فرآیندی سازمان، مورد بازبینی و بازطراحی مطابق با فرآیندهای همراستا با اهداف استراتژیک سازمانی قرار گرفت. این فرآیندها با یک الگوی استاندارد قیاس شدند تا میزان تطابق خروجی مدل با استاندارد PCF مشخص و تائیدی بر صحت روابط باشد. این قیاس از طریق شاخص‏های تعریف‌شده برای فرآیندها در چارچوب PCF و نیز شاخص‏های برگزیده‌شده برای فرآیندهای اصلی سازمان صورت گرفت.
درنهایت با بررسی به‌عمل‌آمده میان روابط حاصل‌شده در جدول نمایش روابط (اشاره به بخش 4-4-2 و 4-4-3 و جدول 4-5 )، کفایت و صحت روابط مورد تائید قرار گرفت و از آن‏ها در راستای ایجاد و بازطراحی نقشه فرآیندی همراستا و منطبق با استاندارد PCF بهره گرفته شد (بخش 4-4-4).
5-3- نوآوری، اهمیت و ارزش پژوهش
نوآوری‏های پژوهش حاضر را در میان مطالعات پیشین (مقایسات صورت گرفته در بخش 2-6) از چند جنبه می‏توان بررسی کرد:
• در قیاس با ساختارهای همراستایی بررسی‌شده تا الآن، پژوهش حاضر به جرات جزء نخستین مطالعات در حوزه بررسی و شناسایی مستقیم همراستایی فرآیندهای اصلی سازمان با اهداف استراتژیک تدوین‌شده در حوزه کارت امتیازی متوازن می‏باشد.
• استفاده از ابزار FEAHP، جهت تصمیم‏گیری و تحلیل اوزان در همراستایی، این مطالعه را جزء معدود مطالعاتی می‏کند که در بررسی ساختارهای همراستایی، عدم قطعیت نخبگان و متخصصان را نیز در محاسبات منظور کرده است.
• این پژوهش در زمره نخستین مطالعاتی است که از یک چارچوب استاندارد نظیر PCF در قیاس روابط همسویی برقرارشده مابین فرآیندها و اهداف استراتژیک و ایجاد نقشه فرآیندی منطبق بر استانداردهای مدل‏سازی فرآیند بهره می‏برد.
5-4- پیشنهادات برای مطالعات آتی
با توجه به



Copyright 2018. All rights reserved.

Posted آگوست 6, 2018 by 92 in category "مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *