سیستم اطلاعاتی، حقوق و دستمزد

دانلود پایان نامه

نمایان می‌شود (کافی، ۱۳۸۵).

اضافه نیرو
کسری نیرو
عنوان شغل
نیروهای موجود
خروج نیروها
متقاضیان شغل
تقاضا برای نیرو در آینده
بیشتر از نیاز، نیرو وجود دارد
کمتر از نیاز، نیرو وجود دارد

راه حل
راه حل

– باز خرید
– پایین آوردن سن بازنشستگی
-انتقال به سازمانهای دیگر
-حذف شغل

-استخدام نیروی جدید از خارج از سازمان
– تربیت و بازآموزی نیروهای موجود در سازمان
جدول۲-۱: طرح جانشینی (سعادت، ۱۳۷۷).

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان
اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می‌کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می‌شوند، تعیین کننده کمیت و کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.
نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می‌دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می‌شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می‌گردد. اما در بعضی موارد، عملیات تولید کالا یا عرضه خدمات به تخصصها و مهارتهای بخصوصی نیاز دارد که عرضه آنها در بازار کار بسیار کم است. در این موارد، دسترسی به نیروی انسانی با تخصص مورد نظر، تعیین کننده سیاستهای سازمان در این زمینه خواهد بود. در مجموع اهداف کلی سازمان و در آمدهایی که انتظار می‌رود در اثر دستیابی به این اهداف عاید سازمان شود، دو عامل اصلی در تعیین نیاز سازمان به نیروی انسانی و کم و کیف آن است. بنابراین، قبل از اینکه نیاز سازمان به نیروی انسانی تعیین شود باید اهداف سازمان و نوع فعالیت و عملیات آن در یک دوره برنامه‌ریزی، مشخص گردد (سعادت،۱۳۷۷).
مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیروها)
نیازمندی‌های منابع انسانی اغلب به عنوان تقاضای منابع انسانی تعبیر می‌شود که ادارات و بخش‌های سازمان را در نیل به اهدافشان یاری می‌کند. برنامه‌ریزی منابع انسانی بطور معمول بیانگر یک مقایسه بین تقاضای نیروی انسانی با عرضه منابع انسانی می‌باشد. در تشخیص تقاضا تلاش می‌شود تعداد افراد مورد نیاز جهت انجام کار و تصدی مشاغل سازمانی پیش‌بینی گردد.
بدیهی است که تعیین تقاضای آینده، در واقع پیش‌بینی است اما فقط به پیش‌بینی منحصر نمی‌گردد بلکه تعیین راه‌حل‌های مناسب و سازماندهی مشاغل که کسب اهداف را میسر می‌سازد از نکات عمده دیگر است که ساماندهی و جرح و تعدیل نظرات انسانی را در قالب تقاضا می‌نمایاند و اینکه استفاده از نیروهای موقت، اضافه‌کاری و عقد قرارداد چه تاثیری بر امر تقاضای نیروی انسانی خواهد گذارد از نکات کلیدی اثرگذار در این مفهوم است که فن‌آوری به کار گرفته شده، بی‌نقص بوده است، تجهیزات به کار گرفته شده و موجود را نیز باید به آن افزود و آنها را در امر تقاضا موثر دانست (سید جوادین، ۱۳۸۴).
روشهای برآورد نیروی انسانی مورد نیاز
الف) روش روندیابی: پیش بینی نیارهای آتی به نیروی انسانی را می‌توان با مطالعه تعداد افرادی که در چند سال گذشته به استخدام سازمان درآمده‌اند، آغاز کرد. با محاسباتی که انجام می‌گیرد احتمال ادامه این روند، تعیین می‌شود و مبنای پیش بینی نیازهای آتی سازمان به نیروی انسانی قرار می‌گیرد.

ب) روش نسبت یابی: روش دیگر برای پیش بینی تعداد کارکنان مورد نیاز، تعیین نسبتی است که میان یک عامل معین (مانند حجم فروش) و تعداد افراد مورد نیاز وجود دارد.
ج) روش همبستگی: رابطه آماری میان دو متغیر را می‌توان به وسیله روش همبستگی محاسبه کرد. در این روش، ارتباط میان میزان فعالیتی در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز بررسی می‌شود. چنانچه ارتباط و همبستگی میان این دو عامل وجود داشته باشد، می‌توان پیش بینی کرد در صورت تغییر میزان فعالیت مورد نظر، تعداد افراد مورد نیاز چقدر خواهد بود.
د) روش رگرسیون: رگرسیون روشی است که از طریق آن می‌توان با استفاده از اطلاعاتی که در مورد متغیر مستقل وجود دارد، متغیرهای وابسته را پیش بینی کرد.
هـ) روش شبیه‌سازی: روش شبیه سازی بر اساس این فرض بنا شده است که می‌توان با ساختن مدلهایی که به طور مصنوعی، شرایط واقعی دنیای خارج را منعکس می‌کند، مسائل را مطرح و مطالعه نمود. با استفاده از کامپیوتر می‌توان متغیرهای بسیاری را وارد مدل کرد و با انجام دادن آزمایشهای مختلفی روی آن، نتایج را مطالعه نمود. بدین طریق، تصمیم گیرنده می‌تواند قبل از اتخاذ تصمیم نهایی، اثر تصمیمات خود را در مدل، تجزیه و مشاهده کند. در برنامه‌ریزی نیروی انسانی با استفاده از روش شبیه‌سازی، مدلهایی ساخته می‌شود که در آن رابطه میان تعداد افراد مورد نیاز سازمان و سایر متغیرها محاسبه می‌گردد (جزنی، ۱۳۸۰).
مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی
بعد از تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو)، در این مرحله باید به ا
ین سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می‌توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.
سازمان می‌تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.
۱. برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی
قبل از مبادرت به کارمندیابی و استخدام از خارج از سازمان، باید نیروهای موجود در داخل سازمان بررسی و معین شود برای مشاغلی که انتظار می‌رود در آینده بدون متصدی بمانند یا در اثر گسترش عملیات سازمان یجاد شوند، چه تعداد نیرو را می‌توان از منابع داخلی تامین کرد.
روشهای اصلی برآورد نیروهای موجود در سازمان عبارتند از: فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی؛ جدول جایگزینی؛ نظر (برآورد) سرپرست؛ روش دلفای (ابیلی، ۱۳۸۹).

مقایسه روشهای برآورد عرضه و تقاضا برای نیرو
برای پیش بینی تعداد افرادی که سازمان به آن نیاز دارد (تقاضا) و پیش بینی عرضه نیروی انسانی، معمولاً از روشهای مقدار (کمی) یا از روشهای قضاوتی (کیفی) استفاده می‌شود. در روش‌های مقداری، کارشناسان با استفاده از فنون ریاضی و آماری، نیازهای استخدامی سازمان را پیش بینی و اعلام می‌نمایند. روشهای مقداری را روشهای “بالا به پایین” نیز خوانده‌اند؛ زیرا معمولاً متخصصان در رده‌های بالا با استفاده از این روشها، به صورت متمرکز برآوردی از وضعیت کلی عرضه و تقاضای نیروی انسانی در سازمان به عمل آورده، به تمام ادارات مربوط ابلاغ می‌کنند.
روشهای قضاوتی بار آماری کمتری دارند و تعیین عرضه و تقاضای نیروی انسانی به صورت متمرکز نیست. در این روشها سرپرستان هر یک از واحدها نیازهای خود را تعیین و به مسئولان رده بالاتر اعلام می‌کنند. به این دلیل، این روشها را اصطلاحاً روشهای “پایین به بالا” نیز می‌گویند (سعادت، ۱۳۷۷).

جدول شماره۲-۲- مقایسه روشهای مختلف برآورد عرضه و تقاضای نیروی انسانی
نام روش
نوع روش
نوع برآورد
نوع سیستم اطلاعاتی
هزینه
زمانبری
۱. روندیابی
مقداری
عرضه و تقاضا
کامپیوتری و دستی
متوسط تا زیاد
متوسط تا زیاد
۲. نسبت‌یابی
مقداری
عرضه و تقاضا
کامپیوتری و دستی
متوسط
متوسط
۳. همبستگی
مقداری
عرضه و تقاضا
کامپیوتری و دستی
زیاد
زیاد
۴. رگرسیون
مقداری
عرضه و تقاضا
کامپیوتری و دستی
زیاد
زیاد
۵. شبیه سازی
مقداری
عرضه و تقاضا
کامپیوتری
زیاد
زیاد
۶. فهرست موجودی مهارتها
قضاوتی
عرضه
کامپیوتری و دستی
متوسط
متوسط تا زیاد
۷. فهرست موجودی مهارتهای مدیریتی
قضاوتی
عرضه
کامپیوتری و دستی
متوسط
متوسط تا زیاد
۸. طرح جانشینی
قضاوتی
عرضه
کامپیوتری و دستی
کم تا متوسط
متوسط
۹. جدول جایگزینی
قضاوتی
عرضه
کامپیوتری و دستی
کم تا متوسط
متوسط
۱۰. نظر سرپرست
قضاوتی
عرضه و تقاضا
دستی
کم
کم
۱۱. دلفای
قضاوتی
عرضه و تقاضا
دستی
کم
کم
۲. برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی

اگر در نتیجه برآوردی که از منابع داخلی به عمل آمده است معلوم گردد که نیروهای موجود در سازمان برای انجام دادن امور یا تصدی پستهای سازمانی در آینده کافی نخواهند بود، مسئولان سازمان باید به منابع خارجی، یعنی نیروهایی از خارج از سازمان متوسل شوند. میزان عرضه نیرو در بازار کار به وضعیت عمومی اقتصادی، بازارهای محلی و بازارهای تخصصی کار بستگی دارد (ابیلی، ۱۳۸۹).

مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا
آخرین مرحله در فرایند برنامه‌ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه ان است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:
– تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد، باید دوره‌های آموزشی بخصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.
– تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات، باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز نیز به طور دقیق، مشخص شود. برای تأمین کسری نیرو، سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده‌اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.
– تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده، نیازی جدید نخواهد داشت، بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، سازمان با اضافه نیرو مواجه است (سعادت، ۱۳۷۷).
مهمترین مساله‌ای که سازمان در هنگام رکود با آن مواجه است، کاهش دادن نیروها مازاد است. روشهایی که معمولاً بدین منظور مورد استفاده قرار می‌گیرند عبارتند از:
برکناری
برکناری افراد دائمی است یا جنبه موقتی دارد. برکناری موقتی معمولاً هنگامی صورت می‌گیرد که از حجم فعالیتهای سازمان کاسته شده است و نیازی به نیروی کار در سطح فعلی نیس
ت. طبیعی است هنگامی که اوضاع به حالت عادی بازگردد و سازمان دوباره فعال شود، افراد برکنار شده نیز به کار فراخوانده می‌شوند.
برکناری از کار به معنای اخراج نیست، ولی همان اثر و همان نتیجه را برای کارمند دارد؛ زیرا او در واقع بیکار است و حقوق و دستمزدی دریافت نمی‌کنند.
اگر کارکنان سازمان عضو اتحادیه‌ای باشند، شرایط برکناری آنها از کار در قراردادی که میان سازمان و اتحادیه منعقد می‌گردد، به طور صریح درج می‌شود (در این قراردادها، معمولاً کارکنانی که سابقه خدمت کمتری دارند، جزو اولین کسانی هستند که از کار برکنار می‌شوند). در غیر این صورت سازمان می‌تواند رأساً اقدام کند. معمولاً تصمیم به برکناری افراد براساس ترکیبی از عوامل مختلف از جمله شایستگی، تجربیات و سوابق خدمت فرد در سازمان اتخاذ می‌شود.
تصمیم به برکناری یا ابقای مسئولان بلند پایه، مدیران و متخصصان به طور عمده به شایستگی آنها و میزان اهمیتشان براساس سازمان بستگی دارد. البته معمولاً “سیاست” و جنگ قدرت میان صاحب منصبان نیز نقش مهمی در این امر دارد (میرسپاسی، ۱۳۸۵).
بازنشستگی زودرس و بازخرید
یکی از تدابیر برای کاهش نیروی انسانی در سازمان، بازنشسته کردن افراد قبل از موعد مقرر قانونی است. با فراهم آوردن تسهیلات و دادن امتیازاتی به افراد، بخصوص کسانی که در سطوح بالای سازمان کار می‌کنند و معمولاً حقوق و مزایای زیادی دریافت می‌کنند، آنها را به بازنشستگی تشویق می‌نمایند. بدین طریق، عده‌ای از پرهزینه‌ترین افراد از سازمان خارج می‌گردند و مسئولیتهای آنها به کسانی که حقوق و مزایای کمتری دریافت می‌کنند، سپرده می‌شود.
علاوه بر بازنشستگی زودرس، بازخرید کارکنان با فرمولهای مختلف نیز برای جبران خدمات آنها در سازمان معمول است. نتیجه در هر دو حالت، یکی است و سازمان ضمن کاهش نیروی انسانی، از پرداخت حقوق و مزایای سنگین رهایی می‌یابد. باید دقت داشت که اگرچه بازخرید و بازنشسته کردن کارکنان معمولاً روشهای خوبی برای کاهش نیروی انسانی مازاد بر احتیاج هستند، این احتمال نیز وجود دارد که مدیران و مسئولانی که سازمان به آنها نیاز دارد از فرصت به دست آمده استفاده کنند و از سازمان خارج شوند (سید جوادین، ۱۳۸۳).
کاهش ساعات کار
چنانچه در اثر وضعیت نامساعد اقتصادی، سازمان دچار مشکل شود و مجبور گردد بودجه استخدامی خود را کاهش دهد، می‌توان به جای کاستن از تعداد کارکنان، بودجه کاهش یافته را میان افراد تقسیم کرد؛ در نتیجه، در حالی که هر یک از کارکنان حقوق کمتری نسبت به قبل دریافت می‌کند، کسی مجبور به ترک سازمان نخواهد شد.
امروزه با مشکلات اقتصادی‌ای که کم و بیش گریبانگیر همه جوامع شده، موارد بسیاری را می‌توان ذکر کرد که کارکنان یک سازمان به خاطر گروهی از همکارانش، از بخشی از منافع خود صرفنظر کرده‌اند، روی این اصل که اگر حقوق دریافتی همه کمی کاهش یابد، بهتر از این است که چند نفر، همه حقوق خود را از دست بدهند. با وجود این، باید یک حس همکاری بسیار قوی میان اعضای سازمان وجود داشته باشد تا با چنین کاری موافقت کنند؛ بخصوص اگر خطر برکناری از کار به طور یکسان

این نوشته در پایان نامه ها و مقالات ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *