آگوست 6

استراتژیک، شاخص‏ها، فرآیندها، به‌عنوان، گام‏های

شد، همسویی فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتریک می‏باشد. اما سنجش و برقراری همراستایی میان این دو بعد، نیازمند یک وجه مشترک در هر دو می‏باشد، تا بتوان رابطه فرآیندهای اصلی را با اهداف استراتژیک بررسی کرد. شاخص‏ها (سنجه‏ها)، از یک سو بازخوردی مبنی بر موفقیت سازمان در تحقق اهدافش ایجاد می‏کنند و از سمت دیگر با تعریف نشانگاه‏ها، نقاط مطلوب برای فرآیندها را مشخص می‏سازند و تعالی فرآیندها را پیش می‏برند(کاپلان و نورتون، 2008). پس شاخص‏ها به‌عنوان یک متغیر میانجی، می‏توانند ارتباط فرآیندها را با اهداف استراتژیک در پژوهش مهیا سازند.
در مقاله فرهنگ‎‏فر و خورشیدی (1392) مقایسه اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی از طریق جداول QFD انجام شده است. شاید مزیت این جداول، مقایسه فاکتورها بدون نیاز به میانجی‏هایی نظیر شاخص‏ها باشد؛ بطوریکه تصمیم‏گیرندگان مستقیم اهداف و فرآیندها را با هم مقایسه کرده و آن‏هایی که با هم رابطه قوی دارند را از 1 تا 9 امتیازدهی می‏کنند. اما 2 ایراد می‏توان به تحقیق موردنظر گرفت؛ اول اینکه حتی با مزیت شمردن این مقایسات مستقیم، که هم حجم محاسبات را پایین می‏آورد و هم تصمیم‏گیرنده سریع‏تر پاسخ می‏دهد، اما عدم قطعیت در این محاسبات در نظر گرفته نمی‏شود و ممکن است تصمیم‏گیرنده با مقایسات عددی و قطعی، نتواند بخوبی آن‏چه مدنظر دارد بیان کند. ایراد دوم، که درعین‌حال بازگو کننده دلیل عدم استفاده مقاله حاضر از QFD فازی می‏باشد، به قدرت تمایزبخشی و وزن‏دهی برمی‏گردد. کما اینکه در بیش‏تر تحقیقات، مشاهده می‏شود از AHP جهت محاسبه و ورود اوزان اولیه به خانه کیفیت QFD استفاده می‏شود تا دقت محاسبات بالاتر رود (هو3 و همکاران، 2011، کونگ و بای4، 2003، فلیس و پتریلو5، 2010). به نظر محقق، مقایسه دو فاکتور که بیش از آن‏که به‌صورت کمی به هم مرتبط باشند، به‌صورت کیفی مرتبط‏اند (منظور اهداف استراتریک و فرآیندهای کلیدی می‏باشد)، نمی‏تواند بسیار قابل استناد باشد. لحاظ کردن فاکتوری میانجی نظیر شاخص‏ها که از یک طرف می‏تواند با استفاده از نشانگاه‏ها به‌صورت کمی به فرآیندها مرتبط و از طرف دیگر سنجه‏ تحقق اهداف می‏باشد، می‏تواند به محاسبات و مقایسات صورت گرفته اعتبار بیش‏تری ببخشد و این امر به بزرگ شدن حجم محاسبات مسلما می‏ارزد.
در گام بعدی از مدل مفهومی ارائه‌شده جهت همسویی فرآیندهای کلیدی و اهداف استراتژیک، با توجه به گام‏های پیش، ابتدا روابط مابین شاخص‏ها با اهداف استراتژیک سنجیده و تعریف می‏شود. سپس شاخص‏های فرآیندی تعیین گردیده و اوزان این شاخص‏ها در فرآیندها با استفاده از جداول مقایسات زوجی و تکنیک FEAHP مشخص می‏شوند. در نهایت اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی با استفاده از شاخص‏های استراتژیک و شاخص‏های فرآیندی، به‌عنوان میانجی، با یکدیگر مقایسه و روابط دوبه‏دو استخراج می‏شود (بخش 3-2-4). با توجه به اهداف استراتژیک تعریف‌شده در دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری (در بخش 3-2-2 دلیل انتخاب این دو وجه بیان شد)، شاخص‏های استراتژیک برای هر هدف انتخاب می‏شوند. ترجیح بر این است که تعداد این شاخص‏ها بیشتر از 2 الی 3 عدد، با توجه به ساختار و تعداد کلی اهداف و شاخص‏ها نباشد تا مقایسات زوجی در گام‏های بعد دچار انحراف و خطا نشوند. در صورت بالا بودن تعداد شاخص‏های تعریف‌شده برای هر هدف، می‏توان با استفاده ازنظرات خبرگان و متخصصان و یا طراحان کارت امتیازی متوازن، 1 الی 2 شاخص را از میان آن‏ها جهت مراحل بعدی انتخاب کرد.
پس از مشخص شدن اهداف و شاخص‏های استراتژیک متناظر هر یک، شاخص‏های فرآیندی انتخاب و وزن هر یک از این شاخص‏ها در هر یک از فرآیندها سنجیده می‏شود تا شاخص‏ها با بالاترین میزان اثرگذاری بر هر فرآیند کلیدی مشخص شود. در این پژوهش، شاخص‏های استراتژیک فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری، با توجه به ماهیت جدای این وجوه، جداگانه بررسی می‏شوند. این امر همچنین منجر به کوچکتر شدن ابعاد مقایسات زوجی جهت پاسخگویی متخصصان و خبرگان می‏شود و می‏توان مدعی بود که این امر موجب واضح‏تر شدن روابط وجوه با فرآیندها و با یکدیگر می‏شود که استفاده ازاین‌روابط در بازطراحی نقشه استراتژی، می‏تواند مفید واقع شود.
روابط شاخص‏ها با فرآیندها با استفاده از مقایسات زوجی سنجیده می‏شود. این پژوهش از تکنیک تحلیل توسعه‏ای (معرفی شده در بخش 2-6-2-5) استفاده می‏کند که یک تکنیک FAHP می‏باشد. هر یک از شاخص‏ها، دوبه‏دو با تک‏تک شاخص‏های دیگر به ازای هر یک از فرآیندهای کلیدی سازمان، مقایسه می‏شوند تا مشخص شود کدام یک از شاخص‏ها می‏توانند اثرگذارتر باشد. این مقایسات با استفاده از متغیرهای زبانی سنجیده می‏شود. متغیرهای زبانی مورد استفاده در پژوهش حاضر و اعداد فازی معادل در جدول 3-1 قابل مشاهده می‏باشد. با تبدیل مقایسات به جداول مبتنی بر اعداد فازی، با استفاده از برنامه نوشته شده برای تکنیک FEAHP، در نرم‏افزار متمتیکا6 (بر اساس روابط 2-9 الی 2-17)، وزن هر یک از شاخص‏ها در هر فرآیند مشخص می‏شود. لازم به ذکر است که عموما مقایسات زوجی در رده FAHP یا FEAHP دارای سه سطح رده بندی یا سلسله‏ای می‏باشد. در این مطالعه نیز در سطح اول، هدف تعیین تاثیرگذارترین شاخص، در سطح دوم شاخص‏ها در قیاس با یکدیگر، به ازاری فرآیندهای اصلی، قرار می‏گیرند.
جدول 3- 1- متغیرهای زبانی و اعداد فازی متناظر با هریک (برگفته از لی و همکاران، 2008)
شرح متغیرهای بیانی
اعداد فازی متناظر
متغیرهای بیانی
گزینه i نسبت به گرینه j کاملا مهم‏تر است.
(9،9،9)
کاملا مهم
مابین کاملا مهم‏تر و خیلی مهم‏تر
(9، 8، 7)
بینابین
گزینه i نسبت به گرینه j خیلی مهم‏تر است.
(8 ،7 ، 6)
خیلی مهم
مابین خیلی‏ مهم‏تر و مهم‏تر
(7، 6، 5)
گزینه i نسبت به گرینه j مهم‏تر است.
(6، 5، 4)
مابین مهم‏تر و کمی مهم‏تر
(5، 4، 3)
گزینه i نسبت به گرینه j کمی مهم‏تر است.
(4، 3، 2)
کمی مهم
مابین کمی‏ مهم‏تر و دارای اهمیت یکسان
(3، 2، 1)
گزینه i نسبت به گرینه j دارای اهمیت یکسان است.
(1، 1، 1)
دارای اهمیت یکسان
3-2-4- تعیین فرآیندهای کلیدی
پس از تعیین شاخص‏های تاثیرگذار بر هر فرآیند، می‏بایستی این شاخص‏ها را با شاخص‏های اهداف استراتژیک مقایسه و فرآیند‏ها و اهداف را با استفاده از روابط شاخص‏ها با یکدیگر، بررسی و تحلیل کرد. برای این قیاس، در پژوهش حاضر، از جدولی همانند جدول 3-2 استفاده شده است.
این جدول در راستای تعیین فرآیندها و اهداف همسو، از شاخص‏ها به‌عنوان یک پل میانجی جهت تبیین رابطه‏ها استفاده می‏کند. همان‌طور که از جدول مشخص است، با تکمیل اطلاعات اولیه بر اساس مراحل مشروح در گام‏های 1 الی 3 (بخش‏های 3-2-1 الی 3-2-3)، اهداف و فرآیندهایی که دارای شاخص‏های متناظر هستند، شناسایی می‏شوند. بدین ترتیب فرآیندهای اثرگذار و یا تاثیرپذیر از اهداف استراتژیک مشخص می‏شوند. این فرآیندها در واقع نقش اصلی را در سازمان جهت دستیابی به اهداف استراتژیک مرتبط بازی می‏کنند.
جدول 3- 2- چارچوب بررسی ارتباط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی
فرآیندهای اصلی
فرآیند 1
فرآیند 2
فرآیند 3
شاخص‏های متناظر
شاخص استراتژیک
بعد فرآیندهای داخلی
هدف 1
هدف 2
ساخص استراتژیک
بعد رشد و یادگیری
هدف 3
هدف 4
3-2-5- بررسی نیاز به بازطراحی
پس از تکمیل جدول چارچوب بررسی روابط در گام چهارم (بخش 3-2-4، جدول 3-2)، فرآیندهایی که به واسطه شاخص‏ها دارای ارتباطی تنگاتنگ با اهداف استراتژیک تشخیص داده شدند، به‌عنوان فرآیندهای اصلی معرفی می‏َشوند. جهت بازبینی و صحه‏گذاری بر طراحی فرآیندهای اصلی، می‏توان این ارتباطات دوبه‏دو را با خبرگان و متخصصان بررسی و بازبینی کرد تا در صورت عدم تایید، گام‏های 1 الی 4، مجددا بررسی و پیموده شود. در پژوهش حاضر، صحت و کفابت روابط استخراجی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی، با استفاده از یک پرسشنامه امتیازدهی و میزان همراستایی سنجیده می‏شود.
در صورت صحت داشتن روابط ترسیمی، با در نظر گرفتن فرآیندهای انتخابی به‌عنوان فرآیندهای اصلی، می‏توان به گام بعدی رفت.
3-2-6- طراحی مجدد نقشه فرآیندها
با تائید صحت روابط ترسیم شده مابین اهداف استرتژیک و فرآیندها، مدل وارد گام ششم و آخر خود می‏شود. در این گام فرآیندهای دارای ارتباط تنگاتنگ با اهداف استراتژیک، به‌عنوان فرآیندهای اصلی سازمان، در دستیابی به اهداف و مضامین استراتژیک شناخته می‏شوند. با استفاده از این فرآیندها و روابط آن‏ها با اهداف استراتژیک، می‏توان نقشه فرآیندی با همراستایی مدنظر را طراحی و یا در صورت نیاز بازطراحی کرد. حال انتظار می‏رود تا ساختار شکل گرفته در مرحله پایانی از مدل، با یک چارچوب استاندارد همخوانی داشته باشد. پیش از این نیز گفته شد که PCF یکی از چارچوب‏های خوب در دسته‏بندی و مدل‏سازی گروه‏های فرآیندی می‏باشد(آفسی، 1997؛ هه7 و همکاران، 2010؛ بابا8 و همکاران، 2006؛ معصومی9 و همکاران،2013). فرآیندهای تیین شده به همراه اهداف آن‏ها، در مدل PCF مطالعه می‏شوند و جایگاه قرارگیری آن‏ها در چارچوب PCF مشخص می‏شود و سنجه‏های استاندارد با سنجه‏های فرآیندهای اصلی سازمان تطابق داده می‏شوند.
همچنین در این مرحله با توجه به جایگاه فرآیندهای اصلی، می‏توان سنجه‏های عملکردی متناظر تعریف‌شده در ساختار PCF را بررسی کرد و از آن‏ها در طراحی مجدد نقشه فرآیندی و یا بررسی صحت و در صورت نیاز اصلاح نقشه فرآیندی سازمان که پیش از این طراحی شده، استفاده کرد. این پژوهش مدعی است که نقشه فرآیندی طراحی شده با استفاده از روابط دوبه‏دوی فرآیندها و اهداف استراتژیک، یک نقشه فرآیندی همسو خواهد بود که در آن فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتژیک سازمانی در چارچوب کارت امتیازی متوازن همراستا می‏باشد.
3-3- جمع‏بندی
در این فصل، مدل مفهومی پژوهش ارائه و تشریح شد. این مدل شش مرحله‏ای، در راستای ایجاد همسویی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی ارائه گردید و مدعی بود که نقشه فرآیندی ترسیم شده با استفاده از گام‏های این مدل، ارائه دهنده یک نقشه با خاصیت همراستایی فرآیندهای کلیدی و اهداف استراتژیک می‏باشد.
همچنین در این فصل سعی شد تا گام‏های ارائه‌شده، با ساختار لازم برای مدل‏های همراستایی طبق گفته پریتو و کاروالهو (2011)، تطابق داشته باشد. در این راستا در مورد اول فاکتورهای تاثیرگذار بر این همراستایی را، طبق شرحی که بر مدل رفت، می‏توان شامل پیچیدگی فرآیند، پیچیدگی اهداف استراتژیک و شاخص‏های تعریفی برای هر یک از اهداف و فرآیندها نام برد؛ چرا‏که می‏توانند ابعاد مسئله و نیز تکنیک تصمیم‏گیری لازم در مورد اوزان را تغییر دهند.
هدف از این همراستایی نیز، همان‌طور که تشریح شد، همراستایی فرآیندهای کلیدی سازمان با اهداف استراتژیک می‏باشد، تا آنچه در سازمان شکل می‏گیرد، در راستای اهداف تعریف‌شده باشد. برای ابزار سنجش همراستایی نیز، مطالعه حاضر، در کنار مرور روابط شکل گرفته مابین اهداف و فرآیندها با استفاده از تیم متخصصین، استفاده از یک پرسشنامه را جهت امتیازدهی روابط استخراجی و سنجش صحت و کفایت آن، پیشنهاد داد.
در فصل پنجم جهت بررسی مدل ارائه‌شده به صورت کاربردی و بررسی اعتبار آن، مدل مفهومی تشریح شده در قالب یک سازمان پیاده‏سازی و گام‏های مدل به ترتیب بررسی می‏شود.
مطالعه موردی
شرکت طرح‏های آب و انرژی فرآب
با توجه به مدل مفهومی ارائه‌شده در فصل چهار، در این فصل مدل موردنظر در یک شرکت بزرگ پیاده‏سازی و به ارزیابی فاکتورهای همسویی در شرکت مذکور می‏پردازد. در این فصل کاربردی بودن و عملکرد مدل در ساختار سازمان بررسی می‏شود.
4-2- شرکت فرآب
شرکت فرآب در سال 1370 با مشارکت بخش دولتی و بخش خصوصی تأسیس شده است. این شرکت که ازنظر ماهیت عملیات اجرایی، به‌عنوان یک شرکت پیمانکار اصلی فعالیت دارد، از اعتبار خاصی در زمینه طراحی، تأمین، نصب و راه‌اندازی نیروگاه‌های آبی برخوردار است. از دیگر زمینه‏های کسب‏وکار این سازمان می‏توان به نیروگاه‏های حرارتی، طرح‏ تابلوهای کنترل هوشمند، طرح‏های ریلی و نیروگاه‏های بادی اشاره کرد. یکی از مأموریت‌های اصلی فرآب آن است که با بهره‌گیری از توانمندی‌های فنی و کارشناسی کارکنان خود و تلفیق آن‌ها با قابلیت‌های بالقوه در سایر شرکت‌های وابسته، به نیازهای موجود در بازارهای داخلی و خارجی در رابطه با کسب‏وکارهای خود، به شکلی مقتضی پاسخ دهد. با تکیه‌بر این توانمندی‌ها است که شرکت می‌تواند هر پروژه را به‌صورت کلید در دست (کلید گردان1) اجرا نموده و درنهایت رضایت کامل کارفرما را فراهم آورد.
در این پایان‌نامه، سازمان مذبور به‌عنوان یک پیمانکار پروژه‏های طراحی مهندسی، تامین تجهیزات و ساخت مطالعه می‏گردد. سازمان مذبور استراتژی خود را در سال 1391 مبتنی بر کارت امتیازی متوازن تدوین و در سازمان جاری کرده است. همچنین نقشه فرآیندی، برای سازمان به‌عنوان پیمانکار طرح‏های مهندسی2، تامین3 و ساخت4 و نیز به عنوان پیمانکار مهندسی، تامین، ساخت و سرمایه‏گذاری5 طراحی شده است. هر دو طرح یا قرارداد EPC و EPCF ازجمله ویژگی‏های قرارداد کلید چرخان می‏باشد. در این قراردادها مسئولیت طراحی، اجرا و راه‏اندازی به‌طور کامل بر عهده پیمانکار است به‌گونه‌ای که بعد از تکمیل پروژه کارفرما فقط با چرخاندن یک کلید قادر خواهد بود فاز بهره‏برداری از پروژه را آغاز کند. تفاوت EPCF با EPC در این است که پیمانکار خود به‌عنوان سرمایه‏گذار طرح پروژه را شروع و درنهایت بهره‏برداری می‏کند. همان‌طور که گفته شد در مطالعه حاضر، فرآیندهای سازمان به‌عنوان پیمانکار EPC تشریح و مطالعه خواهد شد.
4-3- استراتژی، ماموریت، کارت امتیازی متوازن و نقشه فرآیندی
جهت پیاده‏سازی گام‏های مدل همسویی در شرکت فرآب، ابتدا اطلاعات زیر از شرکت گردآوری گردید:
➢ ماموریت، چشم‏انداز و ارزش‏های سازمان
➢ نقشه استراتژی
➢ کارت امتیازی متوازن
➢ نقشه‎‏ فرآیندی
اطلاعات فوق ضمن هماهنگی با مدیران ذی‌ربط از طریق رجوع به اسناد و مدارک موجود سازمان تهیه گردید و در گام‏های مدل مفهومی، مورد بهره‏برداری واقع شد. این اطلاعات در بخش‏های بعد به اقتضا ارائه خواهد شد.
4-4- پیاده‏سازی مدل مفهومی در سازمان
مدل ارائه‌شده در فصل چهارم، ضمن پیاده‌سازی در سازمان فرآب مورد تجزیه‌وتحلیل واقع شد. سازمان استراتژی خود را بر مبنای مدل BSC اجرا و ارزیابی می‏کند و با استفاده از کارت امتیازی و نقشه استراتژی سازمان، اهداف سازمان در ابعاد چهارگانه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری قابل حصول می‏باشند. همچنین به‌واسطه پیاده‌سازی نظام مدیریت یکپارچه در سازمان، نقشه فرآیندی سازمان، مشتمل بر فرآیندهای اصلی در سازمان فرآب به‌عنوان یک پیمانکار EPC و نیز EPCF در اسناد این سازمان تدوین و قابل بهره‌برداری بود. این نقشه همچنین فعالیت‏های پشتیبانی سازمان را نیز به همراه تشریح سطوح زیرین فرآیندهای اصلی و پشتیبانی در برمی‌گیرد. لذا شرکت فرآب ازلحاظ سازمانی جهت پیاده‌سازی و بررسی مدل مفهومی همسویی بسیار مستعد می‏باشد. چراکه از طرفی سازمان از مدل BSC تبعیت می‏کند که مطابق با ساختار همسویی موردمطالعه در این پژوهش می‏باشد. از طرف دیگر، نقشه فرآیندی این سازمان با مدل پورتر تطابق کامل دارد.
4-4-1- نقشه فرآیندی، اهداف استراتژیک و شاخص‏ها
باوجود نقشه فرآیندی، استراتژی و نیز کارت امتیازی متوازن، گام‏های 1 الی 3 مدل مفهومی، حصول می‏گردد. همان‌طور که گفته شد، نقشه فرآیندی سازمان فرآب در قسمت فرآیندهای اصلی، برای سازمان فرآب تحت عناوین پیمانکار EPC و EPCF ترسیم شده است. در این پژوهش ساختار EPC جهت ادامه مطالعات برگزیده می‏شود. فرآب به‌عنوان پیمانکار EPC دارای فرآیندهای اصلی به شرح زیر می‏باشد:
➢ تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد
➢ طرح‌ریزی و سازمان‌دهی
➢ طراحی
➢ تامین
➢ علمیات اجرایی در کارگاه
➢ راه‌اندازی و صحه‌گذاری
➢ تحویل گارانتی
شکل 4- 1- نقشه فرآیندی سازمان (فرآیندهای اصلی)
با مبنا قرار دادن فرآیندهای معین‌شده در بالا، در گام دوم، شاخص‏های فرآیندی سازمان تعیین می‏شوند. این شاخص‏ها نیز برای اهداف تدوین‌شده در منظرهای فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری کارت امتیازی متوازن سازمان، استخراج می‏شوند. در جدول 4-1 کارت امتیازی متوازن سازمان فرآب در دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری به همراه اهداف و سنجه‏‏های هریک ارائه‌شده است. طبق این جدول ارتباط مابین اهداف استراتژیک و شاخص‏ها قابل تبیین می‏باشد. تعداد اهداف و شاخص‏های متناظر نیز ازلحاظ محاسباتی مناسب می‏باشد و نیازی به غربال‏سازی شاخص‏ها نیست.
با تبیین ارتباط مابین شاخص‏ها با اهداف استراتژیک، حال می‏بایستی ارتباط مابین فرآیندها و شاخص‏ها بررسی گردد. برای این منظور، در گام بعدی پرسشنامه‏ای در سطح سازمان توزیع گردید. طراحی پرسشنامه بر مبنای اطلاعات به‌دست‌آمده در دستور کار قرار گرفت. نمونه پرسشنامه در پیوست الف آورده شده‏ است. طی مشورت‏هایی که در گردآوری اطلاعات با مدیران و صاحب‏نظران صورت گرفت، شاخص‏های استراتژیک سازمانی، ازنظر خبرگان سیستم، قابل بهره‏برداری به‌عنوان شاخص‏های فرآیندی بوده‏اند. لذا از شاخص‏های استراتژیک در وجوه فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری جهت شناسایی تاثیرگذارترین شاخص‏ها بر فرآیندهای اصلی بهره گرفته شد و ضمن کسب



همه حقوق محفوظ است

Posted آگوست 6, 2018 by 92 in category "مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *