مدل رتبه بندی کارایی متقاطع

یکی از روش‌های رتبه بندی واحد های کارا استفاده از مدل کارایی متقاطع می‌باشد که توان بالایی در تفکیک پذیری واحد های کارا دارد. کارایی ساده محاسبه شده برای واحد k (Ekk) بر اساس وزن‌های دلخواه و مطابق میل واحد k حداکثر می‌گردد و اگر کارایی واحد دیگری مانند j با وزن‌های انتخابی واحد k ام (مطابق میل واحد k ام) محاسبه گردد با Ekjنشان داده شده و کارایی متقاطع نام می‌گیرد. برای تمامی واحدها امکان محاسبه کارایی ساده و متقاطع وجود دارد که حاصل عملیات ارائه ماتریس کارایی متقاطع CEM[1] است که نحوه محاسبه آن به شکل زیر است.

 

D C B A واحد
EAD EAC EAB EAA A
EBD EBC EBB EBA B
ECD ECC ECB ECA C
EDD EDC EDB EDA D

شکل ۲-۵: فرم کلی ماتریس کارایی متقاطع (CEM)

Ekj کارایی واحد j با استفاده از وزن‌های واحد k بوده و از رابطه زیر بدست می‌آید.

پس از تکمیل ماتریس کارایی متقاطع، امتیاز کارایی هر واحد با استفاده از فرمول ek محاسبه خواهد شد.

 

۲-۱۱- مزایای تحلیل پوششی داده‌ها

یکی از مهم‌ترین مزایای تحلیل پوششی داده‌ها این است که در این روش برای هر واحد تصمیم گیری ناکارا یک مجموعه از واحد های کارا (واحد مجازی) مشخص می‌شود که می‌تواند به عنوان الگو برای بهبود عملکرد مورد استفاده قرار گیرد. واحد تصمیم گیری تشکیل دهنده این ترکیب به عنوان گروه های الگو برای واحد تصمیم گیری ناکارا مطرح هستند. همچنین این روش می‌تواند مقدار بهبود لازم را در هر یک از داده‌ها و ستانده های واحد ناکارا مشخص کند. از جمله سایر مزایای این روش می‌توان موارد زیر را نام برد:

  1. تمرکز بر روی تک تک مشاهدات در مقابل تمرکز بر میانگین جامعه.
  2. فراهم کردن یک شیوه اندازه گیری جامع و منحصر به فرد برای هر واحد که از ورودی‌ها برای ایجاد خروجی‌ها استفاده می‌کند.
  3. استفاده همزمان از چندین ورودی و چندین خروجی.
  4. سازگاری با متغیر های برون زا.
  5. توانایی در نظر گرفتن متغیر های طبقه ای یا مجازی.
  6. نیازمند آگاهی از وزن‌ها یا قیمت‌ها ورودی‌ها و خروجی‌ها نبوده و از ارزش گذاری بی نیاز است.
  7. محدود نبودن به شکل تابع توزیع و روابط تولید.
  8. امکان بکار گیری ورودی‌ها و خروجی‌های مختلف با مقیاس‌های اندازه گیری متفاوت با یکدیگر (Charnes et.al.,1995).

 

۲-۱۲- کارت امتیازی متوازن

مطالعه ادبیات مدیریت استراتژیک و بررسی­های انجام شده در مورد دلایل عدم توفیق برنامه‌های استراتژیک در دهه هشتاد میلادی و کم اهمیت شدن و عدم اثربخشی آن نشان ‌می‌دهد که یا استراتژی­های اثربخشی تدوین نشده، یا استراتژی­های اثربخش، به درستی پیاده‌سازی و اجرا نشده‌اند.

بسیاری از استراتژی­های ناموفق، زاییده فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بودند که پیشگامانی مانند: اندروز[۲]، چندلر[۳] و انسوف[۴] در قالب رویکرد تجویزی، پرچم‌داران آن به شمار می‌روند. ایشان استراتژی­ها را حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه اصلی این رویکرد، جفت و جور کردن عوامل درونی (نقاط قوت، نقاط ضعف) و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌ها (یا دوری از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است. از آنجا که استراتژی‌های حاصله از این رویکرد برای محیط‌های به نسبت پایدار مناسب بودند، با وقوع تحولات در ساختار اقتصادی جهان و تغییر سریع عوامل تکنولوژیک، بسیاری از استراتژی­ها با شکست مواجه شدند.

در آن زمان با طرح نظریاتی متفاوت توسط نظریه‌پردازانی، مانند مینتزبرگ[۵]، رویکرد تجویزی در تدوین استراتژی مورد پرسش قرار گرفت و رویکرد توصیفی در خلق استراتژی، ظهور کرد. رویکرد توصیفی بر این مبنا است که یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روش‌های قاعده­مند حاصل نمی‌شود. هنری مینتزبرگ استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خود جوش می‌داند و عمیقاً بر این نکته، که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند تاکید دارد. درحالی‌که در شیوه‌های متعارف برنامه‌ریزی استراتژیک، فرآیندها غالب هستند. در چارچوب نظریات مینتزبرگ، استراتژی اثربخش یک پدیده خلاقانه است که انسان‌ها سازنده آن هستند و نه فرآیندهای برنامه‌ریزی، و برای این امر باید به جای برنامه‌ریزی به توسعه تفکر استراتژیک پرداخت. در رویکرد تفکر استراتژیک باید قواعد خلق ارزش برای بازار و مشتری را فهمید و آن‌ها را برای پاسخگویی به بازار به کار گرفت. کاپلان و نورتون در کتاب نقشه استراتژی، ارزش‌های قابل ارائه به مشتریان را در سه دسته: تصویر، روابط، و ویژگی‌های محصول/خدمت قرار داده و به هشت مورد: قیمت، کیفیت، دسترسی، انتخاب، کاربرد، خدمت، شراکت، و نام تجاری ریز می‌کنند. وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی کند، می‌تواند هدف‌های استراتژیک خود را در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان تعیین کرده، استراتژی‌های خود را به منظور تحقق هدف‌های استراتژیک، که هم راستا با ارزش‌های مورد نظر مشتریان است، پایه‌ریزی کند.

اگرچه با ظهور رویکردهای نو در خلق استراتژی، درصد خطا در دستیابی به استراتژی‌های اثربخش کاهش می‌یابد، اما نتایج پژوهش‌ها نشان می‌دهد دلایل ناکامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شرکت‌ها، شکست در اجرای استراتژی‌هایشان بوده است، نه اتخاذ استراتژی‌های غلط و غیر اثربخش. پژوهشگران دلایل شکست در اجرای استراتژی‌ها را نیز در چهار عامل: عدم انتقال استراتژی به سطوح پایینی سازمان، عدم همسویی کارکنان و منافع ایشان در اجرای استراتژی‌ها، عدم تعهد مدیریت ارشد و صرف وقت در تدوین و اجرای استراتژی‌ها و عدم تخصیص منابع لازم برای اجرای استراتژی‌ها شناسایی کرده‌اند. امروزه برای پیشگیری از وقوع موارد یاد شده، روش کارت امتیازی متوازن و ترسیم نقشه استراتژی بسیار سودمند تشخیص داده شده، شرکت‌ها به راه‌های مختلف از مفاهیم آن بهره‌برداری می‌کنند (یوسفی و حائری،۱۳۸۶).

در ادامه به معرفی کارت امتیازی متوازن و پرداخته و مروری بر ادبیات موضوع مربوط به آن ارائه می‌دهیم.

[۱] Cross-Efficiency Matrix

[۲]Andrews

[۳]Chandler

[۴]Ansoff

[۵]Mintzberg

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

مدل برتری سازمانی ( CED)

مدل برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت ، توانایی حل مشکلات عملیاتی ، قدرت رهبری ، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است . مدل CED در موارد زیر کاربرد دارد :

  • مطالعه پویایی کسب و کار .
  • افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز بر فرصتها و رفع موانع سازمانی .
  • کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف سازمان و اولویت گذاری آنها .
  • کمک گروه ها و مدیران رده بالای سازمان برای شناسایی موانع سازمانی موجود .
  • ایجاد مبنای بازنگری سالانه سازمان .

جدول ۳-۲ نقاط ضعف و قوت مدل برتری سازمانی را نشان می دهد :(داریانی, محمدعلی و رفیعزاده, علاءالدین, ۱۳۸۶)

 

جدول۲‑۳:مقایسه نقاط ضعف و قوت مدل CED

نقاط قوت نقاط ضعف
·         وجود تعریف جامع برای همه اجزای مدل·         توانایی پیاده سازی برای کل یا یک بخش

·         وجود منابع اطلاعاتی کامل

·         امکان سنجش کمی

·         انعطاف پذیری

·         ریشه یابی و یافتن روابط علت و معلولی

·         جامع نبودن حوزه های تخصصی تعریف شده·         پیچیده بودن ساختار مدل

·         زمان بر بودن اجرای مدل

·         مشکل بودن جمع آوری اطلاعات برای مدل

·         عدم تعریف اصول حاکم بر مدل

 

۲-۳-۴  مدیریت ارزش کسب شده[۱]

مدیریت ارزش کسب شده از معیار های سیستم کنترل زمان بندی/هزینه[۲] نشات گرفته است که به اختصار آن را به صورت c/scsc  نمایش می دهند. c/scsc  حاوی ۳۵ معیار بوده است که مدیران پروژه در ایالات متحده آمریکاآن ها را به عنوان یک استاندارد پذیرفته بودند. از این ۳۵ معیار به منظور یکپارچه سازی فرمت های گزارش گیری شرکت های خصوصی با سیستم کنترل مدیریت دولت آمریکا جهت به کارگیری در مدیریت و کنترل پروژه ها یشان الزام گردیده بود.

مفهوم «ارزش کسب شده» برای اولین بار توسط مهندسین صنایع که در اولین کارخانه های آمریکایی کار می کردند رایج گردید. بهترین تجربه در به کارگیری مفهوم ارزش کسب شده پس از انتشار معیار های c/scsc با عنوان یک سند رسمی در سال ۱۹۶۷ میلادی به منظور راهبردی برنامه های موشکی حاصل گردید. معیارهای c/scsc خیلی سریع توسعه یافتند و به عنوان معیارهایی برای نظارت بر عملکرد پروژه شناخته شدند. به طور EVM متدولوژی شناخته شده ای است برای اندازه گیری و بیان میزان واقعی پیشرفت پروژه از طریق یکپارچه سازی سه بعدکلیدی پروژه را قادر می سازد بتوانند میزان مغایرت های زمانی و هزینه ای پروژه و شاخص های عملکرد زمان و هزینه پروژه را محاسبه نمایند و همچنین بتوانند هزینه نهایی و زمان اتمام پروژه را پیش بینی کنند. اندازه گیری عملکرد در طول پروژه و زمانی که هنوز فرصت لازم برای اقدام اصلاحی وجود دارد ، یکی از نیاز های اساسی کنترل پروژه است.(عالم تبریز،اکبر و محمدرحیمی، علیرضا، ۱۳۸۸،ص۴۵۶)

۲-۳-۵ ارزیابی عملکرد به روش کارت امتیازی متوازن (BSC)

درسال ۱۹۹۲ پروفسور رابرت کاپلان استاد دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مقاله ای منتشر کردند که در آن رویکرد جدیدی برای اندازه گیری عملکرد با عنوان کارت امتیازی متوازن ارائه نمودند (۱۹۹۲Kaplan, R, &  Norton, D.P,).

این مقاله که در طول یک پروژه تحقیقاتی یکساله با مشارکت ۱۲ شرکت توسعه یافته بود ،نشان می داد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند ، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگری که شامل مشتری ، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری می باشد، نیز مورد ارزیابی قرار می دهند . یافته های آنها بیان کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق ، در هر یک از این چهار منظر ، اهداف خود را تعیین نموده و برای ارزیابی میزان موفقیت در آنها سنجه ها و اهدافی کمی را معین می نمایند . پس از آن نیز اقدامات و ابتکارات اجرایی را برای تحقق این اهداف برنامه ریزی و مورد اجرا قرار می دهند . (بختیاری، پرویز؛ ۱۳۸۳ )

تا سال ۲۰۰۱ ارزیابی متوارن به عنوان یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پر کاربرد ، کم خطا و مؤثر بین مدیران شرکت های مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده بود و روز به روز به استفاده کنندگان آن اضافه می شود . تحقیقات نشان می دهد حدود ۷۰ درصد شرکتهای آمریکایی از این ابزار بهره برده اند یا در صدد استفاده از آن هستند . (۲۰۰۱Rigby, D.K , )

برخی دیگر از تحقیقات صورت گرفته در خصوص کارت امتیازی متوازن به شرح جدول زیر می باشد.

جدول۲‑۴:پژوهش های صورت گرفته پیرامون کارت امتیازی متوازن

نام پژوهشگران سال انجام مورد استفاده نتایج پژوهش
کاپلان و نورتن ۱۹۹۲ بررسی ارزیابی عملکرد در ۱۲ شرکت معرفی تکنیک ارزیابی متوازن تکنیکی جهت ارزیابی عملیات مدیران ، این امر بررسی سریع ولی جامع واحد تجاری را برای مدیران ارشد امکان پذیر می کند.
کاپلان و نورتن ۱۹۹۳ بررسی کاربرد ارزیابی متوازن در سه شرکت راک واتر،کامپیوتر اپل و یک شرکت سازنده تجهیزات بسیار کوچک پیشرفته در شرایط مختلف بازار و استراتژی های تولید و محیط های رقابتی مختلف باید کارت امتیازی متفاوتی به کارگرفته شود.
کاپلان و نورتن ۱۹۹۶ معرفی رویکرد ارزیابی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک شرکت ها با استفاده از کارت امتیازی متوازن می توانند استراتژی های خود را بهبود بخشند و مدیران می توانند مطمئن شوند که سازمان ، استراتژی بلند مدت را درک کرده و اهداف قسمت های مختلف و کارکنان هماهنگ شده است
مارتینسان و همکاران ۱۹۹۹ ارزیابی متوازن به عنوان بنیادی برای مدیریت استراتژیک سیستم های اطلاعاتی معرفی چهار سازه ، ارزش واحد تجاری ، استفاده کننده محور، فرآیند داخلی و آمادگی آتی با استفاده از چهارچوب ارزیابی متوازن ، برای ارزیابی فعالیت های سیستم های اطلاعاتی
موراج و همکاران ۱۹۹۹ معرفی ارزیابی متوازن به عنوان یک کالای ضروری برای سازمان های امروز که با فراهم کردن اطلاعات متوازن مربوط برای مدیران ، ارزش شرکت را افزایش می دهد اجرای ارزیابی متوازن به فرآیند های رسمی و غیر رسمی ، روش استراتژیک سازمان ، جنبه های فرهنگی سازمان و سیستم های کنترل مدیریت بستگی دارد.
لیپی و سالتریو ۲۰۰۰ بررسی اثرات قضاوتی ارزیابی متوازن آنها به این نتیجه رسیدند که تنها معیارهای مشترک بر ارزیابی ها اثر دارند.
نمازی و رمضانی ۱۳۸۲ ارزیابی متوازن در حسابداری مدیریت جنبه های اصلی ارزیابی متوازن و گام های لازم برای آن تشریح شده است.
نمازی ۱۳۸۲ تکامل ارزیابی متوازن بررسی سیر تحول و تکامل ارزیابی متوازن
لیپی و همکاران ۲۰۰۴ آزمون دو شیوه برای کاهش انحراف معیار های مشترک انها به این نتیجه رسیدند که الزام مدیران برای پاسخگویی در قبال عملکردشان و یا بهبود کیفیت معیارهای عملکرد از طریق گزارش اعتباردهی اشخاص ثالث در مورد ارزیابی متوازن، استفاده مدیران از معیارهای یگانه در ارزیابی عملکرد را افزایش می دهند .
بنکر و همکاران ۲۰۰۴ بررسی رابطه بین ارزیابی شخصی عملکرد مدیران واحد تجاری با توجه به استراتژی شرکت با ارزیابی عملکرد با استفاده از ارزیابی متوازن زمانی که ارزیابی کنندگان به اطلاعاتی در مورد استراتژی شرکت دارند، از معیارهای عملکرد مرتبط با استراتژی شرکت ، بیشتر از معیار های غیر مرتبط و معیارهای عمومی (مشترک)برای ارزیابی عملکرد استفاده می کنند.
پاپ الکساندریس و همکاران ۲۰۰۵ معرفی چارچوب روش شناختی جامع و به هم پیوسته ای را ، برای اجرای ارزیابی متوازن رویکرد روش شناختی آنها براساس ارزیابی متوازن و شامل جنبه های مهم مانند مدیریت پروژه ، مدیریت تغییر، مدیریت ریسک، تضمین کیفیت و تکنولوژی اطلاعات است.
نمازی ۲۰۰۶ بررسی اهمیت استراتژی در ارزیابی متوازن در این تحقیق مقاله بنکر و همکاران (۲۰۰۴)  به صورت انتقادی مورد بررسی قرار گرفت.
فرناندز و همکاران ۲۰۰۶ بررسی کاربرد ارزیابی متوازن در شرکت های تولیدی کوچک و متوسط نتایج آنها ، قابلیت کاربرد ارزیابی متوازن را در شرکت های تولیدی کوچک و متوسط(که منابع و تخصص محدود در آنها یک موضوع کلیدی است)نشان می دهد.
گامبوس و لوسی یر ۲۰۰۶ بررسی کاربرد ارزیابی متوازن در سه شرکت کوچک و متوسط هاید پارک الکترونیک ، صنایع فوتورا و باغ های مرکبات جنوبی به کارگیری ارزیابی متوازن در این شرکت ها باعث بهبود عملکرد آنها شده است.
بولین ۲۰۰۶ بررسی قابلیت اتکا و اعتماد چارچوب ارزیابی متوازن و معیارهای مربوط به آن ارزیابی متوازن یک مدل ارزیابی عملکرد قابل اتکا و معتبر است.
چن و دیگران ۲۰۰۶ بررسی عوامل تعیین کننده در اجرای ارزیابی متوازن مشارکت مدیر ارشد مالی، مشارکت مدیران اداری مختلف ، پشتیبانی مدیریت عالی سازمان و اندازه سازمان به طور با اهمیتی با مراحل اجرایی ارزیابی متوازن همبستگی دارند.
اثمن ۲۰۰۶ بررسی اثرات توسعه مدل علّی استراتژی در اجرای ارزیابی متوازن اجرای موفقیت آمیز ارزیابی متوازن، نیاز توسعه و تفصیل یک مدل علّی استراتژی در هر سازمان است.
کولبک و وارفیلد ۲۰۰۷ به بررسی اثر دارایی های نامشهود و ثبت نشده بر سود غیر عادی و ارزشیابی حقوق صاحبان سهام در صنعت بانکداری با استفاده از مدل ارزیابی سود باقیمانده آنها به این نتیجه رسیدند که یکنواختی سود غیر عادی و در نتیجه قیمت گذاری چند گانه سود غیر عادی بانکی ، متناسب با سطوح دارایی های نامشهود ثبت نشده تغییر می کند.
بهاگوات و شارما ۲۰۰۷ بررسی ارزیابی عملکرد و مدیریت زنجیره عرضه در شرکت های کوچک و متوسط هند با استفاده از ارزیابی متوازن معرفی معیارهایی در کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره عرضه و یک سیستم ارزیابی عملکرد متوازن برای طراحی و تجزیه و تحلیل زنجیره های عرصه.
حمید الهیاری ابهری ۱۳۸۶ بررسی کاربرد تکنیک ارزیابی متوازن در سنجش عملکرد شرکت های بورس اوراق بهادار این تحقیق به معرفی و اولویت بندی معیار های مختلف کارت امتیازی متوازن پرداخته است
جواد عبدالهی ۱۳۸۶ متناسب سازی ارزیابی عملکرد با رویکرد کارت امتیازی متوازن در شرکت همکاران سیستم در این پژوهش مدلی بر مبنای کارت امتیازی متوازن برای اندازه گیری عملکرد در یک سازمان تولید نرم افزار پیشنهاد شده است
کرابتری و دبوسک ۲۰۰۸ تأثیر اجرای کارت امتیازی متوازن بر بازده سهامداران در این تحقیق شرکت های دارا و بدون کارت امتیازی متوازن از جنبه مالی مورد بررسی قرار گرفته اند
مینگ لنگتزینگ ۲۰۱۰ اجرا و ارزیابی عملکرد با استفاده از شبکه فازی کارت امتیازی متوازن

 

[۱] -Earned Value Management

[۲] -Cost/Schedule Control System Criteria

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

  ارزیابی متوازن نسل اول

ارزیابی متوازن شامل چهار دسته معیارها می باشد که چهار وجه آن را تشکیل می دهند . عبارت متوازن در ارزیابی متوازن به معنای زیر است :

  • برقراری توازن بین معیار های مالی و معیار های غیر مالی .
  • برقراری توازن بین ذینفعان و عوامل اثر گذار درونی و برون سازمانی .
  • توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد .
  • توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت .(بختیاری, پرویز؛ ۱۳۸۳ )

چهاروجه ارزیابی متوازن به شرح زیر می باشد :

  1. منظر مالی[۱]
  2. منظر مشتری [۲]
  3. منظر فرآیند های داخلی کسب و کار [۳]
  4. منظر رشد و یادگیری[۴]

طراحان ارزیابی متوازن ، آن را به ارقام وسنجه های داخل یا یک کابین خلبان هواپیما تشبیه می کنند . آنان می گویند : برای عملیات پیچیده راهبردی و پرواز یک هواپیما، خلبانها نیاز به اطلاعات تفصیلی درباره بسیاری از جنبه های پرواز دارند . آنها نیاز به اطلاعاتی درباره سوخت ، سرعت هوا ، موقعیت ، مقصد و سایر سنجه هایی که محیط فعلی و پیش بینی شده را خلاصه می کنند دارند . همینطور پیچیدگی مدیریت یک سازمان نیز امروز نیاز دارد که مدیران ، عملکرد را در حوزه های مختلف بصورت همزمان مشاهده نمایند. (۱۹۹۲Kaplan, R, &  Norton, D.P,)

ماسنجه های مالی را می توانیم شاخصهای تابع یا پیامد بنامیم . آنها نتایج اقداماتی اند که در گذشته انجام شده است . روش ارزیابی متوازن این شاخص های پیامد را با محرکه های عملکرد اقتصادی آینده یعنی شاخص های هادی کامل می کند . شاخصهای هادی از طریق مشخص کردن فعالیت ها و فرآیند هایی که به عنوان عوامل اصلی تحقیق شاخصهای تابع موفقیت شناخته شده اند ، سازمان را متمایز می کنند . نظام ارزیابی متوازن ترکیبی از سنجه های هادی و تابع عملکرد را در برگیرد .

جدول ۴-۲ به موضوع سنجه های هادی و تابع می پردازد.(بختیاری, پرویز؛ ۱۳۸۶)

 

جدول۲‑۵ :سنجه های هادی و تابع عملکرد(بختیاری ، پرویز؛ ۱۳۸۶)

شرح تابع هادی
تعریف سنجه هایی که برنتایج نهایی متمرکز هستند و معمولاً عملکرد گذشته را به تصویرمی کشند . سنجه هایی که به عملکرد مورد نظر در سنجه های تابع منجر می شود و به سنجش فرآیند ها و اقدامات واسطه ای می پردازند .
مثال سهم بازارفروش

رضایت کارکنان

ساعات سپری شده با مشتریانپیشنهاد های خدمات تدوین شده

غیبت کارکنان

مزایا بسادگی قابل تشخیص و اندازه گیری هستند ماهیت پیش بینی کننده دارند و امکان اعمال تعدیلات لازم را براساس نتایج فراهم می آورند .
معایب برعملکرد گذشته تمرکز دارند و اقدامات جاری را منعکس نمی کنند قابلیت پیش بینی کننده ندارند . ممکن است تشخیص و اندازه گیری آنها مشکل باشد معمولاً جدید هستند و سابقه ای از بکارگیری آنها وجود ندارد .

درادامه به بررسی هر یک از منظر های ارائه شده در این روش خواهیم پرداخت. شکل ۲-۱ چهارچوب اولیه شده برای ارزیابی متوازن و ارتباط آنها را نشان می دهد .

منظر مالی شاخصها       اهداف
منظر مشتریشاخصها       اهداف
منظر فرآیند داخلیشاخصها       اهداف
منظر نوآوری و رشد شاخصها       اهداف
شکل۲‑۱:چارچوب اولیه ارزیابی متوازن(۱۹۹۲Kaplan and Norton,)

 

 

الف – منظر مشتری : مشتریان ما را چگونه می بینند ؟

امروزه بسیاری از شرکتها ، دارای مأموریتی متمرکز بر مشتری هستند . بنابراین دانستن اینکه شرکت از دید مشتریان چگونه عمل می کند ، یکی از نیاز های مدیریت ارشد است . ارزیابی متوازن از مدیران می خواهد که بیانیه مأموریت خود را درباره خدمات مشتری به معیار هایی مشخص که بیان کننده عوامل مهم برای مشتریان می باشد ، ترجمه نمایند .

توجه مشتریان به چهار طبقه تقسیم بندی می شود :«زمان» ، «کیفیت » ، «عملکرد و خدمت »،«قیمت » . شرکتها باید اهدافی را برای این چهار طبقه در نظر گرفته و سپس این اهداف را به سنجه هایی مشخص ترجمه نماید . زمان تحویل[۵] ، مقدار زمانی را که شرکت برای برآورده کردن نیاز های مشتریان نیاز دارد ، مشخص می سازد . برای محصولات یا خدمات موجود ، زمان تحویل را می توان از زمانی که شرکت یک سفارش را دریافت می کند تا زمانی که محصول یا خدمت واقعاً تحویل مشتری می گردد اندازه گیری نمود .

برای محصولات جدید ، زمان تحویل ،نشانگر زمان عرضه به بازار[۶] یا مدت زمانی است که طول می کشد تا یک محصول از مرحله ایده تا به مرحله عرضه برسد . کیفیت ، سطح عاری از عیب بودن محصولات را ، آنگونه که توسط مشتری درک و اندازه گیری شده است اندازه می گیرد.ترکیب سنجه های عملکرد و خدمت این موضوع را که محصول یا خدمت شرکت چگونه در ایجاد ارزش برای مشتریانش مشارکت می کند ، اندازه گیری می نماید .

وابستگی به ارزیابی های مشتریان برای تعریف برخی از سنجه های عملکرد ، شرکت را وادار می سازد که عملکرد خود را از دیدگاه مشتریان ببیند.

برخی شرکتها اشخاص ثالثی را بصورت ناشناس برای انجام نظر سنجی بی طرفانه از مشتریان بکار می گیرند . رویه های الگو سنجی[۷] نیز تکنیک دیگری برای مقایسه عملکرد درمقایسه با سایر رقبا می باشد .

علاوه بر سنجه های ذکر شده ، شرکت ها باید نسبت به قیمت محصولاتشان حساس باقی بمانند . امّا مشتریان قیمت را فقط به عنوان یکی از اجرای هزینه ای که متحمل می شوند ، می دانند، سایر هزینه ها می تواند از سفارش دهی و حمل گرفته تا دریافت ( تحویل ) ، بازرسی ، حمل و نقل و خدمات پس از فروش و عودت کالا در صورت عدم رضایت از آن باشد .

یک تأمین کننده خوب ممکن است بهای بیشتری برای هر واحد محصول نسبت به سایر فروشندگان دریافت کند . اما با وجود این ، یک تأمین کننده می تواند کم هزینه تر از بقیه باشد، چرا که می تواند محصولات را بدون نقص و عیب در زمان مناسب به فرآیند تولید تحویل دهد و هزینه های سفارش ، صورتحساب و پرداخت جهت مواد را حداقل نماید .

برخی از نمونه های سنجه های مشتری در جدول ۲-۶ ارائه شده است .

 

جدول۲‑۶:نمونه های سنجه های منظر مشتری

·         رضایت مشتری ·         نرخ تکرار فروش به مشتریان

·         وفاداری مشتری

·         سهم بازار

·         نرخ کالای مرجوعی

·         شکایاتی که در اولین تماس مورد بررسی و رسیدگی قرار گرفته اند

·         زمان پاسخگویی به در خواست مشتری

·         قیمت رقابتی

·         بهای تمام شده کل برای مشتری

·         میانگین طول مدت ارتباط با مشتری

·         تعداد مشتریان از دست داده شده

·         طول زمان نگهداری مشتری

·         نرخ جذب مشتریان جدید

·         درصد درآمدکسب شده از مشتریان جدید

·         تعداد دفعات بازدید مشتریان از شرکت ·         ساعات سپری شده با مشتریان

·         درصد هزینه بازاریابی به فروش

·         تعداد آگهی های تبلیغاتی

·         سودآوری مشتری

·         تعداد پیشنهادات فروش ارائه شده

·         شناخت نام تجاری

·         نرخ پاسخگویی

·         تعداد حضور در نمایشگاه ها

·         حجم فروش

·         سهم شرکت از مخارج مشتریان هدف

·         نسبت مشتریان به کارکنان

·         تعداد مشتریان

·         فروش سالانه برحسب مشتریان

 

از آنجایی که بررسی های این تحقیق در تمامی حوزه های صنعتی و خدماتی انجام می گیرد بایستی از سنجه های عمومی و کلی استفاده شود تا بتواند تمامی این شرکت ها را از منظر مذکور مورد توجه قرار دهد بنابراین سنجه های زیر در این تحقیق مورد ارزیابی قرار گرفته شده اند:

سهم بازار: سهم بازار بویژه برای مشتریان هدف بیانگر این است که یک شرکت به چه نحوی می تواند در یک بازار رسوخ کند. پس از بخش بندی بازار و تعیین مشتریان هدف ، سهم بازار براحتی قابل اندازه گیری است . استفاده از شاخص اندازه گیری سهم بازار مشتریان هدف ، باعث متوازن شدن کارت امتیازی متوازن میان سنجه های مالی و غیر مالی شده ، و نشان می دهد که آیا یک استراتژی به نتایج مورد انتظار دست پیدا می کند. (عاطفی ، محمدرضا، ۱۳۸۸)

حفظ مشتری : یک روش مناسب برای نگهداری یا افزایش سهم بازار در بخش های مشتریان هدف ، نگهداری مشتریان فعلی در این بخش ها است . تحقیقات نشان داده است که حفظ مشتریان از عوامل موثر بر افزایش سوددهی است. شرکت هایی که می توانند کلیه مشتریان را شناسایی کنند، به سادگی می توانند سنجه حفظ مشتری را از دوره ای به دوره دیگر بررسی کنند بسیاری از شرکتها علاوه بر سنجش میزان حفظ مشتریان ، تمایل دارند تا وفاداری مشتریان را بر حسب درصد رشد کسب و کار با مشتریان فعلی اندازه گیری کنند.(عاطفی ، محمدرضا, ۱۳۸۸)

جذب مشتری : شرکت هایی که به دنبال رشد فعالیت های تجاری خود هستند، باید به فکر افزایش و تقویت نقش مشتریان در تقسیمات بازار هدف باشند. سنجه جذب مشتری میزان توان شرکت را در جذب مشتریان و تجارت جدید به صورت نسبی یا قطعی اندازه گیری می کند. جذب مشتری را می توان با توجه به تعداد مشتریان یا خریدهای صورت گرفته توسط مشتریان ، در تقسیمات جدید بازار اندازه گیری نمود.(ملماسی ،رامین و سیفی ،جمیله؛ ۱۳۸۶)

سود آوری مشتری
جذب مشتری
سهم بازار
حفظ مشتری
رضایت مشتری

رضایت مشتریان :  رعایت خواسته های مشتریان ضامن حفظ و جذب آن ها می باشد. در نظر گرفتن سنجه های رضایت مشتریان تعیین کننده میزان عملکرد درست شرکت است. (ملماسی ،رامین و سیفی ،جمیله؛  ۱۳۸۶)

شکل ۲-۲ : منظر مشتری-سنجه های اصلی(ملماسی ،رامین و سیفی ،جمیله؛ ۱۳۸۶)

 

 

 

 

 

 

 

 

سودآوری مشتری: ممکن است علی رغم توجه به چهار سنجه اصلی ارزیابی مشتری که تشریح شد هنوز هم تضمینی برای حفظ مشتریان سودآور وجود نداشته باشد. یک روش برای کسب رضایت مشتریان ، فروش محصولات و خدمات با قیمت های بسیار پایین است. با اینکه ، رضایت مشتری و سهم بالای بازار ابزاری برای تحقیق بازگشت های مالی هستند، اما شرکت ها تمایل دارند تا نه تنها دامنه کسب و کارشان با مشتری را اندازه گیری کنند، بلکه سودآوری کسب و کار خود بویژه در بخش های هدف را نیز اندازه گیری کنند. سیستم هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (ABC) به شرکتها این امکان را می دهد تا سودآوری مشتریان را به صورت تکی و تجمعی اندازه گیری کنند. شرکت ها چیزی بیش از رضایت و شادی مشتریان می خواهند ، آنها تمایل به مشتریان سودآور دارند. سنجه سودآوری مشتری در برخی موارد مشخص می کند که برخی مشتریان هدف سودآور نیستند. این مسئله بویژه برای مشتریانی که بتازگی جذب شده اند مصداق دارد؛ زیرا ممکن است تلاش های فروش قابل توجهی برای جذب مشتریان باعث خنثی شدن حاشیه سود فروش محصولات و خدمات به مشتری گردد. (عاطفی ، محمدرضا؛ ۱۳۸۸)

[۱] -Financial Perspective

[۲] -Customer Perspective

[۳] -Internal Business Perspective

[۴] -Innovation and Learning Perspective

[۵] -Lead Time
[۶] -Time to Market
[۷] -Benchmarking

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

چکیده:

ارزیابی شرط لازم مدیریت است. اگر چیزی را نتوان ارزیابی نمود نمی توان آن را مدیریت کرد. سرمایه گذاری و مدیریت روی دارایی های نامشهود در بالندگی و شکل گیری سازمانهای مشتری مدار و پاسخگو منجر به تولید خدمات ارزان و بالا رفتن سطح رضایتمندی جامعه هدف می گردد. امروزه دیگر نمی توان با ابزارهای اندازه گیری عملکرد دوران اقتصاد سنتی و صنعتی موفقیت سازمان را سنجید. ارزیابی عملکرد فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین با هدف بازنگری اصلاح و بهبود مستمر آن می‎باشد. بانک ملت استان گیلان نیز، در جهت نیل به اهداف عالی و رسیدن به جایگاه برتر نیاز به استقرار یک مدل جهت ارزیابی عملکرد خویش دارد تا هم استراتژی‌های خود را عملیاتی نموده، عملکرد مجموعه خود را جهت حصول اطمینان از کاهش انحراف در مسیر ارزیابی نماید و هم در رسیدن به نتایج مورد خواست خود توازن ایجاد نماید. به همین منظور در این تحقیق، بررسی نقش ارزیابی عملکرد در بانک ملت استان گیلان با استفاده از کارت امتیازی متوازن[1] مورد بررسی قرار می‌گیرد. این تحقیق ابتدا با مقایسه سیستم‌های ارزیابی عملکرد و انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به این سوال پاسخ می‌دهد که کدام یک از مدل‌های اندازه گیری عملکرد را جهت ارزیابی عملکرد بانک ملت استان گیلان باید انتخاب کرد و توسعه داد؟ این تحقیق از نظر هدف کاربردی است و از لحاظ روش و اجرا، تحقیق حاضر توصیفی از نوع پیمایشی است و نهایتاً از لحاظ روش جمع آوری داده ها و اطلاعات این تحقیق از نوع میدانی می باشد. ابزار پژوهش نیز پرسشنامه بوده است. کارکنان بانک ملت استان گیلان که تعداد آنها 750 نفر بود به عنوان جامعه آماری در نظر گرفته شده است. شیوه نمونه گیری در این پژوهش روش تصادفی ساده بوده است. تحلیل توصیفی و استنباطی داده ها با استفاده از نرم افزار spss انجام شده است. آزمون تی تست برای بررسی فرضیه ها و آزمون فریدمن برای اولویت بندی شاخص ها استفاده شده است. نتایج حاصل از آزمون فرضیه ها نشان می‎دهد که تمام فرضیه های تحقیق تایید شده است.

واژه‌های کلیدی: ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن (شاخص های چهارگانه BSC)، دارایی های مشهود و دارایی های نامشهود

1- 1- مقدمه

در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش فعالیت ارزش آفرین سازمان‌ها متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان روابط با مشتریان و تأمین کنندگان کیفیت محصولات و خدمات فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی‌اند و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارایی‌های نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و ارزیابی‌های مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارایی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند. در اوایل دهه 1990 روش ارزیابی متوازن توسط چند تن از محققین به دنیا معرفی شد. این روش معتقد بود که ارزیابی عملکرد نبایستی تنها به سنجه‌های (مالی) متکی باشد بلکه عملکرد را باید از منظر‌های مهم دیگری همچون منظر (مشتری) (فرایندهای داخلی) و (یادگیری و رشد) نیز مورد ارزیابی قرار داد. (کاپلان، نورتون، 1386: 1).

1-2- بیان مسأله

در اوایل دهه 1990موسسه نولان نورتون بازوی تحقیقاتی شرکت کی پی ام جی تحقیقی را با عنوان(( اندازه گیری عملکرد سازمانهای آینده)) به عهده گرفت. در این پژوهش روشی به منظور اندازه گیری عملکرد به نام کارت امتیازی متوازن ارائه شد. کارت امتیازی متوازن چارچوبی مفهومی دارد که اهداف راهبردی سازمان را به شاخص های قابل سنجش تبدیل کرده و توزیع متعادلی میان حوزه های حیاتی سازمان برقرارمی کند و امروزه نه تنها بعنوان ابزاری برای اندازه گیری عملکرد بلکه بعنوان ابزاری به منظور مدیریت راهبردی و تبدیل چشم انداز به مجموعه ای شفاف و واضح از اهداف نیز استفاده می شود. این روش که تلاش شد ضعف سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی در ارتباط با خلق ارزش از دارایی های نامشهود پوشانده شود بعنوان سیستم ارزیابی عملکردعلاوه بر ارزیابی مالی عملکرد سازمان را با افزودن سه بعد دیگر ارزیابی می کند. مدل ارزیابی متوازن تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می‌باشد، کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.

زیگنفوس(2000) استفاده از کارت امتیازی متوازن را به منظور انتخاب شاخص های عملکرد در حوزه بازرسی ممیزی داخلی نشان داد. کالن وهمکاران (2003) استفاده از کارت امتیازی متوازن را برای تقویت مدیریت عملکرد پیشنهاد دادند. لانکویست(2002) کارت امتیازی متوازن را یکی از معروف ترین سیستم های اندازه گیری و سنجش عملکرد در آمریکا و اروپا تلقی کرد. چن و همکاران (2006) با استفاده از کارت امتیازی متوازن به ارزیابی عملکرد دانشگاه تکنولوژی چین پرداختند. چرا که بیان داشتند صاحب نظرانی همچون ( بروان.دلوین.رولستاداس واندرسون). کارت امتیازی متوازن را بعنوان یکی از سیستم های مدرن اندازه گیری معرفی کردند.

با توجه به گسترش رقابت جهانی و افزایش تنوع تقاضای مشتری سازمان ها برای حفظ بازار و کسب سود باید بطور مداوم در تلاش برای بهبود تولید ارائه خدمات و فرآیندهای فعالیت مطابق با سلایق مشتریان باشند. پر واضح است که مشتری امروزی خواستار محصولی با کیفیت و در عین حال با قیمتی مناسب است. این امر نیز مستلزم ارتباط نزدیک با مشتریان و شناخت کافی از فرآیندهای درونی سازمان است. ابزاری که می تواند شناخت کامل و صحیحی از عملیات درونی یک سازمان و بازخور مناسبی از عملکرد کارکنان ارائه کند، ارزیابی عملکرد است. با توجه به تغییر و دگرگونی های روزافزون در محیط و عوامل اثر گذار بر سازمانها سیستم های ارزیابی عملکرد می توانند موثر واقع شوند که بطور فراگیر یک سازمان را ارزیابی کنند و علاوه بر معیارهای مالی. معیارها و سنجه های غیرمالی را نیز در ارزیابی خود دخیل کنند. امروزه سازمان ها با چندین موضوع اساسی در رابطه با کسب و کار روبرو هستند. چهار موضوع فراگیر که بدون شک واحدهای کسب وکار را متاثر می سازد عبارتند از: اتکا بر معیار های مالی سنتی، افزایش    دارایی های نامشهود، خطر از دست دان شهرت و اجرای استراتژی.

اگر سابقه ارزیابی عملکرد را مورد کاوش قرار دهیم باید به تاریخ زندگی بشر برگردیم درست زمانی که افراد کار کردن بصورت گروهی را آغاز کردند شیوه ارزیابی درآن زمان بر اساس قضاوت های ذهنی و شخصی مسئول گروه بوده است. به همین ترتیب شیوه ارزیابی عملکرد و اهدافی را که دنبال می کند در دوره های مختلف مدیریت (کلاسیک.نئوکلاسیک….) و همچنین در کشورهای مختلف بصورت گوناگون اجرا شده است. در ایران نیز ارزیابی بصورت کلاسیک در اواخر قرن هفتم هجری توسط خواجه رشیدالدین فضل الله مطرح شده که در سال 1349 برای اولین بار در کشور مقرر گردید که سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امورمورد ارزیابی قرار گیرند. در دوران عصرصنعتی تمام رویکردهایی که در زمینه ارزیابی عملکرد در بانکها وجود داشت بر مبنای شاخص های مالی (دارایی های مشهود) بود که امروزه سیستم سنجش سنتی عملکرد خوانده می شود. در اواخر قرن بیستم با فرا رسیدن عصر اطلاعات سازمانها مزیت رقابتی خود را در حوزه های غیر مالی (دارایی های نامشهود) دیدند و شاخص های عملکرد سنتی را مورد انتقاد قرار دادند. بر این اساس مدل های مختلفی برای اندازه گیری عملکرد توسعه داده شد که از آن جمله می توان به سینک و تاتل. ماتریس عملکرد و مدل هرم عملکرد اشاره کرد. مدل های ارائه شده هر چند به اندازه گیری ابعاد مالی و غیر مالی توجه دارند، در ارائه سنجه های مورد نظر در چارچوب متوازن و متعادل ناموفق هستند. این عدم تعادل سبب می شود تا سنجه ها نتوانند تصویر مناسب و صحیحی از عملکرد سازمان ارائه دهند.

 برای دانلود متن کامل پایان نامه اینجا کلیک کنید.

چکیده:

هدف از انجام این تحقیق بررسی امکان بکارگیری کارت امتیازی متوازن جهت اجرای استراتژی­های آن در شرکت خودرو­سازی سایپا است. کارت امتیازی متوازن یکی از تکنیک­های ارزیابی عملکرد سازمان­ها می­باشد که سازمان را از چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می­دهد. عمده­ترین مشکل در سازمان­ها اجرای استراتژی تدوین شده می­باشد. کارت امتیازی متوازن فاصله­ای که ما بین تدوین و اجرای استراتژی وجود دارد از بین می­برد. محل تحقیق شرکت سایپا و جامعه آماری شامل 58 نفر از مدیران ارشد، مدیران میانی، اجرائی شاغل در شرکت سایپا می­باشند. روش تحقیق توصیفی– پیمایشی و ابزار جمع­آوری اطلاعات پرسشنامه و مطالعات کتابخانه­ای بوده و روش آماری، آمار استنباطی می­باشد. نتایج حاصل از تحقیق بیانگر این است که امکان اجرای ارزیابی متوازن با بکارگیری کارت امتیازی متوازن در شرکت سایپا وجود دارد. و با استفاده از این تکنیک امکان غلبه بر موانع اجرای استراتژی در شرکت سایپا وجود دارد.

فصل اول: کلیات

1-1- مقدمه

در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیک­ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می­کنند و نئوکلاسیک­ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمان­های مکانیکی، سازمان­های ارگانیکی، سازمان یادگیرنده، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه­ای خاص به سازمان می­نگرند. اما یکی از استعاره­های جالب در مورد سازمان، تشبیه سازمان به انسان است، در این تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می­شود. اما در همه موجودات زنده، بویژه انسان، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می­شود.! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می­ توانند باشند، می­توان با اندازه­گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان یکی از روش­های نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان­پذیر می­سازد.

2-1- عنوان تحقیق

بررسی امکان بکارگیری کارت امتیازی متوازن جهت اجرای استارتژی­های آن در شرکت خودرو­سازی سایپا.

3-1- بیان مسئله

تا چند دهه قبل برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی برای سازمان­ها معنا و مفهومی نداشت و سازمان­ها فقط به برنامه‌ریزی عملیاتی می‌پرداختند و شاید موفقیت‌هایی نیز کسب نموده باشند. ولی بعد از آن دوران، بخصوص دهه 1970 به بعد، سازمان­ها به این نتیجه رسیدند که فقط با برنامه‌ریزی عملیاتی نمی‌توانند به فعالیت­ها ادامه دهند. چون تحولات اقتصادی جدید از جمله افزایش تورم و بیکاری، رقابت بین سازمان­ها و اهمیت خدمات در اقتصاد باعث گردید که سازمان­ها برای رفع مشکلات به برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی روی آورند. زیرا هیچ سازمانی توانایی کامل شکل دادن به محیطی که در آن کارمیکند را ندارد. اما می‌تواند اوضاع و احوالی را پدید آورده و از بین آنها بهترین فرصت‌ها را بدست آورد. وظیفه مدیریت این است که شرکت را همواره به گونه‌ای ببیند که می‌تواند بشود. نه آن‌گونه که هم‌اکنون هست (کاتلر، اصول بازاریابی، 86)

ولی پیاده‌سازی این استراتژی‌های تدوین شده در برنامه‌ریزی استراتژیک، مشکل است زیرا در مسیر اجرای هر استراتژی موانع زیادی وجود دارد که از آن‌جمله می‌توان به موانع فنی و موانع مهارتی و موانع ساختاری اشاره نمود. روش‌های زیادی نیز برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی‌ها پیشنهاد گردیده است. یکی از روش‌های پیشنهادی، تکنیک ارزیابی متوازن نام دارد که در سال 1992 توسط کاپلان و نورتون ارائه گردیده است. بر اساس نظریات کاپلان و نورتون روش ارزیابی متوازن، شرکت­ها و سازمان­ها را قادر می‌سازد تا فاصله قابل توجهی را که قبلاً فی­مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی بوجود می‌آمد، از میان بردارند. آنها معتقد بودند که این عدم ارتباط صحیح فی مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی به واسطه موانع زیربه وجودمی آید:

1-3-1- مانع اول: چشم‌انداز و استراتژی‌ها غیرقابل درک هستند.

1-3-2- مانع دوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با اهداف نقش‌ها، گروه‌ها و افراد سازمان‌ها.

1-3-3- مانع سوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با تخصیص منابع کوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان.

1-3-4- مانع چهارم: دریافت بازخوردهای تاکتیکی به جای بازخوردهای راهبردی (یعنی بازخوردهایی که وجود دارد بر اساس مهارت است نه بر اساس استراتژی). (کاپلان و نورتون[1]، 1996)

این تحقیق بر اساس 4 مانع بالا با طرح 5 فرضیه سعی بر آن دارد تا مشخص نماید آیا می‌توان از تکنیک ارزیابی متوازن برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا استفاده نمود؟ اصولاً سازمان­ها سعی دارند که چرخه رضایت‌مندی در درون خود ایجاد نمایند، اجرای صحیح چنین چرخه‌ای در گروارزیابی صحیح آن است. در این راستا تکنیک ارزیابی متوازن جزء اولین تکنیک هاست که به اهمیت در ارزیابی عملکرد و فعالیت‌های سازمان توجه نموده است. سیستم سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند. در ابتدا برای ارزیابی عملیات بیشتر ازسنجه­های مالی مطلق مانند در آمد کل، در آمد خالص، سود عملیاتی وسودخالص استفاده می­نمود. باگذشت زمان، وگسترش و پیچیده شدن فعالیت­های سازمان، استفاده از سنجه‌های مالی نسبی، مانند بازگشت سرمایه و باقیمانده درآمد رواج پیدا کرد. در دهه‌های اخیر، نیز مدل‌هایی چون ارزش افزوده اقتصادی و جریان‌های نقدی به عنوان معیارهای مناسبت‌تری برای ارزیابی نتیجه عملیات معرفی شدند. (نمازی، 1386، 56)

در سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد، از یک‌سو، تمامی معیارهای ارزیابی، مالی و صرفاً کمّی هستند و اصولاً نشان‌دهنده خلاصه و سریع و عملیات‌ و فعالیت­های یک سازمان هستند و در مواردی به حدی تجمعی هستند که فقط برای سطوح خاصی از مدیران، کارکنان قابل استفاده هستند. همچنین معیارهای مالی در زمینه‌هایی که قادر به ارزیابی هستند، نشان‌دهنده رویدادهای تاریخی گذشته‌اند و چون اغلب با تأخیر بدست می‌آیند، اطلاعات کاملی در زمینه پاسخگویی و تعهدات سازمان در قبال سهامداران و ذی‌نفعان در اختیار قرار نمی‌دهد و از معرفی بهترین نتایج عملکرد سالانه و شش‌ماهه و حتی ماهانه، دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست. صورت‌های مالی سنتی در پیشرفته‌ترین سطوح خود قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان هستند که از تجمیع عملکرد کل سازمان بدست می‌آید. و توانایی انعکاس اثرات ناشی از همکاری‌های بین واحدهای مختلف را ندارند و این در حالی است که امروزه بیشتر فعالیت‌های ارزش‌آفرین سازمان­ها حاصل همکاری‌های بین وظیفه‌ای است و سیستم‌های مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و یا بهای تمام شده این همکاری‌ها در روابط نیستند (بختیاری، 1386).

به دیگر سخن معیارهای سنتی ارزیابی عملکرد فقط بازده مالی را می‌سنجند و مورد تأکید قرار می‌دهند و به ارزیابی عملیات و سودآوری کوتاه‌مدت توجه دارند وبه سازه‌ها و فرآیندهایی که باعث ایجاد بازده مالی می‌گردند تکیه نمی‌کنند. این در حالی است که سیستم‌های ارزیابی عملکرد مطلوب باید مبتنی بر بررسی‌های بلند مدت و عواملی باشند که برنامه­ریزی آینده‌سازان را نیز در بر می‌گیرد. افزون بر محدودیت‌های روش سنتی ارزیابی عملکرد، پذیرش اصل مشتری‌مداری و رضایت مشتری از طرف سازمان­ها، اهمیت یا فتن دارائی­ها نامشهود در سازمان­ها و ارزش­‌گذاری سازمان­ها بر مبنای دارائی­ها نامشهود (از قبیل رضایت مشتریان، بهبود کیفیت ارائه خدمات، استفاده از نیروی انسانی کارآمد)، پیدایش فناوری‌های اطلاعاتی جدید، تغییرات جدید در حوزه ارائه خدمات و همچنین خواسته‌های جدید مشتریان سازمانی سبب شده است تا استفاده از تکنیک‌های سنتی ارزیابی با مشکل مواجه نشود و از این‌رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت و بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان باشند. لذا در این پژوهش نیز دیدگاه‌های مالی به نتهایی برای پیشبرد عملکرد کافی نیست و نگرش متوازن‌تری لازم است.

 برای دانلود متن کامل پایان نامه اینجا کلیک کنید.