مقدمه

 

فرایند جهانی شدن، به وجود آمدن سازمان‌تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفتهای سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت های جدید در زمینه‌فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالشهایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصه تجارت و فعالیتهای اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامه حیات آنها، منوط به تصمیم گیری درست و به موقع در برابر این تغییرات است. در این میان، فرایند جهانی شدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهمیت بخشیدن به مفاهیمی مانند رقابت‌پذیری و از سوی دیگر، پررنگ شدن مفهوم چابکی شده است.این امر موجب گردیده تا بنگاه‌ها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابت‌پذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری و چابکی به منظور هماهنگی با تغییرات محیطی و با هدف تقویت آنها تلاش کنند.

از سوی دیگر، از انجایی که طی تولید ناب زواید و اتلاف های تولید انبوه حذف می گردد، در دهه 80، بسیاری از شرکتهای مشهور در سرتاسر دنیا شروع به بکارگیری برنامه هایی کردند که به وسیله آن ها بتوانند بهره وری و کیفیت خود را بهبود بخشند((Cua & Colleagues, 2001)(White & Prybutok, 2001) (Mieir & Forrester, 2002). در سال 1990 ووماک[2] و همکارانش از دانشگاه MIT با چاپ کتابی با عنوان« تولید ناب؛ ماشینی که جهان را تغییر داد» تولید ناب را به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی، به جامعه جهانی معرفی کردند(فرخ،1383) (Mieir & Forrester, 2002).

امروزه نیز عواملی همچون افزایش رقابت در بین شرکت ها، بهبود سرعت تغییرات و متلاطم بودن وضعیت تقاضای مشتریان باعث شده است سطوح و نوع تقاضاها به سرعت در حال تغییر باشند و همگام با جهانی شدن شرکت ها، رقابت جهانی نیز در حال تقویت شود. این مسئله به خوبی نشان می دهد بازارهای محصولات به بلوغ کافی رسیده و مشتریان کالاهایی را تقاضا می کنند که نیازهای مشخص آنها را ارضا نماید(Suzaki,  2000)(Marin & Delgado, 2000)(Porter, 1990) (Bonavia & Marin, 2006). دانشمندان بسیار زیادی بر این باور هستند که برای پوشش چنین بازارهایی ناب شدن [3]یکی از الزامات اجتناب ناپذیر و ضروری شرکت ها می باشد (Mieir & Forrester, 2002)(Womack & Colleagues,1990)،(Womack & Jones,1996)، (Krafcik, 1988)(Lee, 1996)(Macduffie, 1995)(Sohal & Egglestone, 1994)(Bonavia & Marin, 2006).

همچنین، از انجایی که یکی از صنایع برجسته و رو به رشد کشور ایران، صنعت کاشی است و ایران در صنعت کاشی رو به رشد می باشد به طوری که تاکنون در رده بزرگترین تولیدکنندگان کاشی و سرامیک جهان جای داشته و با توجه به رشد روز بروز این صنعت در میزان تولید و افزایش ظرفیت تولید، در این مطالعه این صنعت در زمینه های مذکور مورد بررسی قرار گرفته است.

2.1. ضرورت و اهمیت تحقیق

هر شرکتی که در یک صنعت رقابت می‌کند دارای استراتژی رقابتی خواه آشکار یا ضمنی است. اهمیت خاصی که امروزه شرکت‌های مختلف برای تدوین استراتژی قائل هستند، مبین این عقیده است که در فرآیند آگاهانه تدوین استراتژی فواید ارزشمندی نهفته است. از جمله فواید این است که انتخاب استراتژی (اگر نتواند فعالیتهای بخشهای اجرایی را تضمین کند) حداقل به مدیران شرکت این اطمینان را می‌دهد که سیاستهای این بخشها دارای هماهنگی بوده و در راستای اهداف معینی باشند. توجه زیاد به امر برنامه‌ریزی استراتژیک سؤالاتی را که مدتها ذهن مدیران را به خود مشغول داشته بیش از پیش برجسته نموده است: چه عاملی رقابت را در صنعت مورد فعالیت ما و یا صنایعی که قصد ورود به آنها را داریم، پیش می‌برد؟ فعالیت احتمالی رقبا به چه صورت خواهد بود و بهترین راه برای واکنش در برابر اقدامات احتمالی آنها چیست؟ سیر پیشرفت صنعت مورد فعالیت ما به چه صورت خواهد بود؟ چگونه می‌توان شرکت را در بهترین موقعیت برای رقابت دراز مدت قرار داد؟

با این حال در فرایندهای برنامه‌ریزی استراتژیک رسمی بیشتر تأکید بر این است که سؤالات به‌صورت منظم و سازماندهی شده ارائه شوند، نه اینکه صرفاً به آنها جوابی داده شود. تکنیکهایی که اغلب توسط شرکتهای مشاور برای جوابگویی به این سؤالات ارائه شده است، به جای چشم‌انداز صنعت، یا بیشتر بر روی یک شرکت با تولیدات متنوع تمرکز دارند و یا صرفاً یک جنبه از ساختار آن صنعت نظیر رفتار هزینه‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهند. در اینصورت نمی‌توان انتظار داشت از طریق آن به تمام جنبه‌ها و پیچیدگی‌های رقابت در آن صنعت دست یافت. یکی از صنایع برجسته و رو به رشد کشور ایران، صنعت کاشی است که با توجه به مسائل مطرح شده در بالا، نیاز به بررسی و کارشناسی بیشتری در زمینه رقابت پذیری در محیط پویای خود و رشد بیشتر و حفظ بازارهای فعلی و بدست گیری بازارهای جدید را دارد.

براي دانلود متن کامل پايان نامه اينجا کليک کنيد

) رویکرد های قالب در بازارگرایی

بازار محوری بر پایه ی تفکر بازاریابی ایجاد شده است وتفکر بازاریابی زیر بنای فلسفی آن را تشکیل می‎دهد. به هر جهت تفکر بازاریابی به عنوان یک بنیان و شالوده ی فلسفی کافی نیست. زیرا بازارگرایی نه فقط روی مشتری، بلکه علاوه بر آن روی رقبا، مباحث سازمانی متفاوت و فاکتورهای متعدد بیرونی که بر نیازها و ترجیحات مشتریان موثر است، نیز تمرکز می کند. گرچه مطالعات زیادی در زمینه ی بازارگرایی  صورت گرفته است.

اما چهار دیدگاه در این زمینه از اهمیت بیشتری برخوردار است Helfert et. al,2002)).

الف) دیدگاه رفتاری:

دهر[۱]معتقد است که دیدگاه رفتاری بر ویژگی های سازمانی نظیر استراتژی، ساختار، فرایندو فعالیت هاتمرکز می کند. تعریف های متعددی در ادبیات بازارگرایی، در مورد ابعاد رفتاری بازارگرایی شده است. کردند. این مفهوم سازی رفتاری از بازارگرایی با، بیشتر به طور مستقیم بر کسب اطلاعات، انتشار اطلاعات و توزیع اطلاعات و کاربرد آن و نیز رابطه اش با شناسایی و خدمت رسانی موثرتر به نیازها و خواسته های مشتریان، تمرکز دارد (Taylor et. al ,2008). علاو براین جاورسکی و کوهلی پیشنهاد می کنند که سازه ی بازارگرایی با تعدادی از متغیر ها در ارتباط است. (از قبیل درگیری مدیریت عالی و تعارض بین بخشی) و به وسیله ی متغیرهای محیطی تعدیل می شود(مثل تلاطم بازار) ودر تعدادی از پیامدها پدیدار می شود (برای مثال روحیه ی همکاری و عملکرد شرکت) (Panigyrakis& Theodoridis, 2007).

 

ب) دیدگاه فرهنگی :

دیدگاه فرهنگی، بازارمحوری را به عنوان یک فرهنگ سازمانی که شامل ارزش ها و هنجار بوده تعریف می‎کند؛ ارزش های مشترک و هنجارهایی که طرز تلقی ها، اعتقادات و رفتار را در یک سازمان رهنمون می‎کنند و بنابراین خصوصیات مدیرعالی را منعکس می نمایند. تاثیر مدیریت ارشد روی تشکیل استراتژی، کاربرد استراتژی و ترویج فرهنگ است و نمی تواند بیش از حدتاکید شود. در ادبیات بازار گرایی نقش مدیریت ارشد بسیار مهم به نظر می رسد. رهبری مدیریت ارشد برای شکل دهی مجدد فرهنگ، مورد نیاز است. مدیریت عالی نقش حیاتی رهبری را در به چالش کشیدن یک فرهنگ به طور عمده و در خلق بازار محوری، به طور خاص ایفا می کند. منگوک[۲] وهمکارانش معتقدندکه بازار گرایی یک محیط فرهنگی را ترویج می کند که در آن رضایت مشتری، کیفیت خدمات، تکمیل و اجرای متمایز نیازهای مشتری در اولویت قرار دارند، بنابراین یک سازمان بازارساز صاحب درکی استثنایی از بازار و قابلیت های ارتباط با مشتریان می باشد. چنین قابلیت هایی، یک رویکرد بیرون به درون را برای بازاریابی و تسهیل اجرای استراتژی تمایز به کار می گیرند. (menguc et al , 2007)   بیورلند[۳]وهمکارانش فرهنگ را یک میانجی در بین استراتژی و کاربرد آن در عمل ( اجرای آن ) می دانند و بیان کردند که شکل و شدت بازارگرایی، تعهد فرهنگی و نظام استراتژیک را آشکار می کندbeverland et al , 2007) ). در کل بازارگریی، فرهنگ سازمانی است که مشتمل بر اجزای رفتاری چون مشتری محوری، رقیب محوری و هماهنگی بین وظیفه ای است و بر دو نوع معیار تصمیم گیری، تمرکز بلندمدت و تمرکز بر سود تاکید دارد (haugland et al , 2007 ).

ج) دیدگاه سیستماتیک:  

هلفرت[۴] و همکارانش بحث انتقادی در مورد مباحث مدیریتی مرتبط با بازارمحوری رامطرح کردندواین شکاف را با ارایه ی دیدگاه مبتنی بر سیستم پرکردند. این نویسندگان بیان می کنند که مدیریت مبتنی بر بازار (بازارمحور) عبارت است از میزانی که سیستم های مدیریتی به گونه ای طراحی شده باشندکه گرایش بازرگانی سازمان را به سمت مشتری و رقبا ارتقا دهند. در این دیدگاه سیستم مدیریت به پنج زیرسیستم تقسیم شده که عبارتند ازسیستم های سازمانی، اطلاعات، برنامه ریزی، کنترل ومنابع انسانی (Helfert et. al ,2002  ).

د) دیدگاه رابطه ای:

مهم ترین مطالعه در زمینه این دیدگاه مربوط به هلفرت و همکارانش می باشدکه در سال ۲۰۰۲ صورت گرفته است. این دیدگاه مطلوبیت گرایشات کلی به بازار را زیرسوال برده وبیان می کندکه هدف بازاریابی باید توسعه ی روابط طولانی مدت با مشتریان باشد. تحقیق بازاریابی، اهمیت روابط درون سازمان وشبکه ها را برای موفقیت وبقای شرکت روشن کرده است. هلفرت و همکارانش براساس روش های نظری در بازاریابی رابطه مند چهار وظیفه ی اصلی مدیریت روابط را شناسایی کرده اند که عبارتندازمبادله، هماهنگی، حل تعارض و انطباق و سازگاری می باشد (. (Helfert et. al ,2002

 

۲-۱-۴) نتایج بازارگرایی

بازارگرایی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار شناخته شده وکمک می کند تا سازمان ها بتوانند برای مشتریان خود ارزش برترخلق کنند. بنابراین جای تعجب نیست که با افزایش بازارگرایی می توان انتظار داشت که عملکرد شرکت نیز افزایش یابد. درحقیقت بسیاری از محققان رابطه مثبتی بین بازارگرایی وعملکرد شرکت یافتند. برخی از نویسندگان بازاریابی (کاتلر ۱۹۸۴؛ لویت[۵] ۱۹۸۰). نیز این اندیشه که اگر شرکتی بازارگرایی خود را افزایش دهد علمکرد بازارش نیزبهبود خواهد یافت را تأیید کرده اند. علاوه بر این یک فرهنگ بازارگرا موجب وضوح و روشنی اهداف و چش مانداز سازمان خواهد شد. این به نوبه خود موجب غرور وافتخار کارکنان به خاطر تعلق به سازمان شده و روحیه بالاترکارکنان و تعهد بیشتر سازمانی آنان را به همراه خواهد آورد. اثبات شده است که بازارگرایی نقش مهمی در موفقیت محصولات جدید وهمچنین ارایه نوآوری در محصولات قدیمی دارد. مطالعات زیادی در مورد یافتن رابطه بین بازارگرایی و عملکرد شرکت انجام شده است. به عنوان مثال نارور و اسلاتر ( ۱۹۹۰)تأثیر بازارگرایی بر سودآوری شرکت را مورد بررسی قرار دادند. آن ها با ۱۱۳ تن از مدیران واحدهای کسب و کار استراتژیک دریک شرکت مصاحبه کردند. آن‎ها از شاخص نرخ بازده دارایی ها به عنوان معیار عملکرد شرکت استفاده کردند. (ROA) یافته های آنان نشان داد که بازارگرایی عامل مهمی در سودآوری شرکت ها است. آن ها نتیجه گرفتند که هر چقدر بازارگرایی بیشتر باشد منجر به سودآوری بیشتر خواهد شد. در تحقیق دیگری اسلاتر و نارور (۱۹۹۴) از دو معیار دیگر یعنی رشدفروش و موفقیت محصول جدید استفاده کردند. نتایج این تحقیق نیز نشان داد که بازارگرایی رابطه مستقیمی با رشد فروش و موفقیت محصول جدید دارد.

در آخرین کار تحقیقاتی خود، اسلاتر و نارور (۲۰۰۰) از طریق مصاحبه با چندتن از مدیران کلیدی بخش‎های مختلف به این نتیجه رسیدند که بازارگرایی با شاخص دیگری از سودآوری یعنی نیز رابطه ی مستقیم دارد. نهایتاً (ROI) نرخ بازده سرمایه گذاری آن ها نتیجه گرفتند که بازارگرا شدن و بازارگرا ماندن برای موفقیت شرکت ها لازم و ضروری است. نتایج تحقیقات کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) نشان داد که بازارگرایی عملکرد یک سازمان را از لحاظ نرخ بازده سرمایه گذاری، سود، حجم فروش، سهم بازار و رشد فروش افزایش می دهد. بازارگرایی نیز تأثیر مثبتی بر کارکنان دارد. آن ها به این نتیجه رسیدند که بازارگرایی موجب رضایت شغلی و تعهد کارکنان به سازمان خواهد شد. سومین پیامد بازارگرایی افزایش وفاداری مشتریان است که نه تنها خریدهای خود را تکرار می کنند بلکه اخبار خوبی از سازمان را به اطلاع دیگران خواهند رساند.

[۱]  Dreher

[۲]  menguc

[۳] Beverland

[۴] Helfert

[۵] Levitt

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

۱-۱٫ مقدمه

مهمترین دغدغه مدیران پیشرفت در یک محیط متلاطم و پویا ست ولی آنها میدانند بااینکه تمامی منابع چهارگانه نیروی انسانی مواد تجهیزات وماشین آلات و سرمایه رادارند وبرای رسیدن به اهداف خودازتمامی فعالیت های اصلی و پشتیبانی استفاده میکنندوهمیشه به دنبال توسعه و پیشرفت از سه بعد استراتژی کسب وکار طراحی ساختار سازمانی وتوسعه سیستم های اطلاعاتی هستند اما نمیتواند به یک انسجام و یکپارچگی درتمامی ابعاددرون سازمانی وبرون سازمانی برسند که کلیدحل مشکلات آنها در محیط رقابتی امروزه برنامه ریزی منابع سارمان (ERP) است تا با حذف هرگونه فعالیت بی ارزش کسب وکار خود را رونق بخشند( شفیعی نیک ابادی ،۱۳۸۶)

سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان یکی از پرکاربرد ترین راه حل های فناوری اطلاعات است و بکارگیری آن علاوه بر سازمان های بزرگ توجه شرکت های متوسط و کوچک رانیز به خود جلب نموده است. زمانی که سازمانهاتصمیم میگیرند ERP راپیاده کنند با کار ساده ای روبرو نیستندو با تنوع گسترده نرم افزارهای دردسترس  ERPمشخص کردن بهترین سیستم که مطابق با خواسته های سازمان باشد کار سختی است و ممکن است فرایند ارزیابی وانتخاب سیستم برنامه ریزی منابع سازمان زمانی زیادی را به اختصاص دهد ( نیکجو ،۱۳۸۶)

انتخاب معیارهای مناسب که تصویر کاملی از کل سازمان رانشان دهد ازاهمیت زیادی برخوردار است در چارچوب های ارائه شده اولیه درمطالعات پیشین فقط برروی معیار هزینه تاکید فراوان شده است. روش کارت امتیازی متوازن علاوه بر در نظر گرفتن معیارهای مالی معیارهای دیگری رااز سه دیدگاه مشتری فرایندهای داخلی و نوآوری و یادگیری برای اندازه گیری عملکرد سازمان استخراج مینماید درنتیجه دید کلی تری در اختیارمدیر قرار می دهد. همچنین این چارچوب به برقرای تناسب در تعداد معیارها کمک میکندومانع ازدیاد تعدادمعیارها می شود (Cebeci ,2009)

درادامه این فصل به معرفی بیشتر سیستم ERP وهمچنین بررسی و ارزیابی انتخاب این سیستم در ادبیات تحقیق پرداخته می شود .در ادامه توضیحاتی درمورد کار امتیازی متوازن و بکارگیری آن در انتخاب سیستم  ERPمناسب ارائه می شود .همچنین به معرفی بیشتر مدلهای تصمیم گیری چندمعیاره بویژه روش فرایند تحلیل شبکه ای پرداخته می شودودرمورد بکارگیری رویکرد تصمیم گیری چندمعیاره برای انتخاب سیستم  ERPدر پیشینه توضیحاتی ارائه می شود.

۱-۲٫ تاریخچه و سیرتکامل سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان

سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان براساس یک روند تکاملی شکل گرفته اند. توسعه فناوری های رایانه شکل گیری بازارهای جهانی واهمیت یافتن زنجیره تامین و ظهور سیستم های یکپارچه در سازمان های تولیدی مهمترین روندهای شکل گیری سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان هستند. شکل گیری سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان یک فرایند تکاملی بوده است. این سیستم ها درواقع کامل یافته سیستم ها ی عملیاتی هستند که دردهه های ۱۹۶۰ تا ۱۹۷۰ میلادی توسعه یافتند. دردهه۶۰ میلادی بود که سیستم هایی به نام سیستم های کنترل موجودی ایجادشد و هدف از این سیستم دادن اطلاعات لحظه ای مواد اولیه قطعات محصول نیم ساخته و نهایی بود.

بعد از این دوره و رشد صنعت کامپیوتر دردهه ۷۰ سیستمی به نام برنامه ریزی احتیاجات مواد ایجاد شد که علاوه بر مجموعه فعالیتهایی که در سیستم کنترل موجودی انجام میشد عمل برنامه ریزی تامین منابع را نیز به صورت مکانیزه وسیستمی انجام میداد که دارای سه بخش عمده به نام های برنامه اصلی تولید لیست موادو قطعات لازم و پرونده ثبت موجودی یا صورت موجودی انبار است ومهمترین خروجی های حاصل از آن مجموعه ای از گزارشات اولیه ( مانند جداول سفارشات برنامه ریزی شده ، تغییر در تاریخ های سررسید، اطلاعات مربوط به وضعیت موجودی و …) وگزارشات ثانویه ( مانند گزارشات برنامه ریزی اجرایی و استثنایی ) می باشند.

دردهه ۸۰ باتوسعه مکانیزاسیون در کسب و کار سیستم های برنامه ریزی احتیاجات مواد متحول شده و سیستم های برنامه ریزی منابع تولید MRPII به وجود آمدند. این سیستم ها به منظور برنامه ریزی تمامی منابع مورد نیاز برای تولید مورداستفاده قرارمی گرفت. با شکل گیری این سیستم ها بخش عمده ای از فرآیندهای کسب و کار از جمله برنامه ریزی کسب وکار، برنامه ریزی عمیاتی ، برنامه ریزی فروش ، برنامه ریزی تولید ، زمانبندی تولید و برنامه ریزی ظرفیت به صورت یکپارچه مکانیزه شدند.این سیستم ها به منظور تهیه گزارش مالی ،گزاش های بودجه ، گزارش های فروش باسیستم های مالی و حسابداری نیز مرتبط شدند.(F.Robert Jacobs ,2006)

سیستم های برنامه ریزی منابع تولید روشی برای برنامه ریزی تمام  منابع برای یک سازنده می باشد که در آن برنامه ریزی تمام منابع در کل سازمان یکی میگرد. MRPII دارای قابلیت تطبیق و یکپارچه سازی عملکردهای اصل یک شرکت همانند تولید ، بازاریابی ، فروش ومالی می باشد (Barker 2001) . علت ظهور ERPII عدم توانایی سیستم  ERPدر پاسخ گویی به تغییرات سریع محیطی بود به این معنا که زمان زیادی صرف عملکرد های مکانیکی سیستم های ERP می شد ، واحدهای کسب و کار با یکدیگر ارتباط نداشتندوهمچنین این سیستم ها روی پردازنده مرکزی اجرا می شدند(Muscatello,2002) .

دردهه ۹۰ بودجه های it به صورت ناگهانی ، سریع وچشمگیری افزایش یافت و سیستم برنامه ریزی به نام برنامه ریزی منابع سازمان ایجاد شد که حالت توسعه یافته ERPII بوده و به دنبال پوشش سیستم های مدیریت منابع مالی سازمان جهت پاسخگویی به شرایط خاص و پیچیده بازار در تولیدات می بود سپس ERP بوجود آمد که علاوه بر موجودی اقلام ، جریانات مالی و حسابداری ، مدیریت منابع انسانی ، مدیریت بازاریابی و سیستمهای پشتیبان جهت تصمیم گیری برای سیستم برنامه ریزی منابع تولیدو ساخت را شامل می شد (Muscatello,2002)

باگذر زمان و آشکار شدن مزایای عمده ، نصب و پیاده سازی ERP بسیار رایج گردید و باایجاد قابلیت های اضافی در آن ، این سیستم درون سازمانی را به یک سیستم بین سازمانی تبدیل کردندو از سال ۲۰۰۰ به بعد بااوج گفتن این موج جدید به مدیریت سازمان هاومیل مدیران به استفاده ازا ین سیستم مواردی همچون مدیریت زنجیره تامین ،  مدیریت روابط بامشتریان ،  مدیریت داده های تولید ، سیستم های اجرای تولید هوش کسب و کار، ذخیره سازی ومبادلات الکترونیکی داده ها به این سیستم اضافه شد تا حرکت سیستم ها به سمت تجارت الکترونیک از نوع کسب بامشتری سرعت یابدو در آینده ای نزدیک منتظر کاربرد هوش مصنوعی و پشتیبانی از طریق مستندسازی چند رسانه ای در این سیستم ها هستیم که رونق جدیدی به بازار این سیستمهاو تحولی بزرگ در مدیریت سازمان هاایجاد میکند ( شفیعی نیک آبادی ،۱۳۸۶).

بسیاری از افرادمعتقد هستند که یکپارچگی سیستم های کسب و کار در قالب سیستم      برنامه ریزی منابع تولیدی سرآغازی برای شکل گیری سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان می باشد.به عنوان مثال مانتی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان را روشی برای برنامه ریزی و کنترل موثر تمامی منابع مورد  نیاز برای تهیه ، تولید ، بازگیری و ارائه سفارشات مشتری تعریف نموده است(Manetti,2001) .

اولین سیستم برنامه ریزی منابع سازمان توسط شرکت های نرم افزاری بزرگ در آمریکاواروپا از جمله شرکت های SAP و Peoplesoft توسعه یافتند. شرکت SAP سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خود را حول محور فعالیتهای تولیدی ویکپارچگی این فعالیتهابا فرایندهای مالی و حسابداری ایجاد نمود. سایر تولید کنندگان نیز محصولات خود را با تمرکز بر بخش های خاصی از کسب و کار توسعه دادند. به عنوان مثال Peoplesoft اولین محصولات خود را با تمرکز برمدیریت نیروی انسانی ارائه نمود که بامرور زمان سایر ماژول های کسب وکار نیز به این محصول افزوده شد. شرکت ORACLE نیز قبل از ورود به عرصه سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان تولید کننده و عرضه کننده سیستم های مدیریت پایگاه DBMS داده بود ( جلالی ریا،۱۳۸۵)

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

عوامل درون سازمانی

به عوامل قابل کنترل داخل سازمان یا بنگاه اطلاق می شود که خود متشکل بر سه عامل اساسی نگرش مبتنی بر منابع ، نگرش مبتنی بر بازار و نگرش مبتنی بر دانش می باشد.(دس و لامپکین[۱] ، ۲۰۰۳،ص۴۰۸)

  • نگرش مبتنی بر منابع

نگرش مبتنی بر منابع اساسا بر نقش عوامل داخلی سازمان و صنایع بر توان رقابتی آن ها تاکید دارد. (قوشال و بارتلت[۲] ، ۲۰۱۰، ص ۱۶۵) تئوری منبع مدار در کل مجموعه ای است به هم پیوسته که نشان می دهد چگونه توانایی ها و ضعف های یک شرکت بر روی توانمندی های آن تاثیر می گذارند. به علت اینکه پژوهش با این نگرش ارتباط نزدیکتری دارد پیشینه و بوجود آمدن نگرش منبع مدار مهم به نظر می رسد.

از لحاظ تاریخچه پیدایش نگرش منبع مدار ، فیلیپ سلزنیک جزء اولین نویسندگان معتقد به این مطلب بود که فاکتور های موجود در درون یک سازمان مانند تجربه پرسنل و گذشته سازمان عوامل اصلی در اجرای موفق خط مشی انتخابی هستند. در واقع سلزنیک اعتقاد داشت در فعالیت های کسب و کاری ، گذشته تعیین کننده حال است. وی خصوصیت خارق العاده یک سازمان را صلاحیت متمایز آن سازمان نامید. با توجه به مطالبات صورت گرفته توسط سلزنیک ، نویسندگان دیگری با نظر او موافقت نموده و نظریاتش را ادامه دادند. یکی از این نویسندگان آنسف است که بیان داشت ، که مدیران لیستی کامل از مهارت ها و منابع شرکتشان جمع آوری می نمایند. او این لیست را که متشکل از مهارتها و منابع بود « شبکه صلاحیت » نامید. به رغم او رقبا نیز چنین لیستی را گرد آوری می نمایند و از مقایسه دو به دوی این لیست ها نتیجه رقابت حاصل می شود و مزیت رقابتی بدست می آید. تصویر به وجود آمده از این مقایسه ، قدرت نسبی رقبای موجود در یک بازار را مشخص می نماید. در دهه ۱۹۶۰، نویسندگانی مانند کریستین سن ، آندوز و گات هم عقیده دارند که قدرت رقابت پذیری یک شرکت منشا گرفته از صلاحیت ممتاز آن شرکت است و منظور آن ها از صلاحیت ممتاز آن چیزی بود که شرکت می تواند به بهترین نحو انجام دهد. از نظر آنها هدف از استراتژی رقابتی سطح بنگاه ایجاد همخوانی میان صلاحیت های ممتاز یک شرکت و فرصت های در دسترس است و از این طریق بود که شرکت می توانست به مزیت رقابتی دست پیدا نماید. (میلر ، ۲۰۰۳، ص۱۹)

در سال ۱۹۷۸ ، چالز هوفر و دن شندل از فرایند ارزیابی منابع ، قوت ها و ضعف های شرکت حمایت کردند و به این نکته نیز اشاره نمودند که بسیاری از مدل های تدوین استراتژی این قدم را انجام نمی دهند. دلیلی که این نویسندگان برای کاهلی ذکر نمودند این بود که انجام چنین تجزیه و تحلیلی بطور جداگانه کاملا بی ثمر است. هیروکواتیامی استاد یکی از دانشگاههای ژاپن بر اهمیت قوتهای سازمان تاکید می نماید. از نظر او دارایی های نامشهود دارایی هایی هستند که در ترازنامه آورده نمی شوند اما قابلیت سود آوری را دارندمانند شهرت ، نام تجاری ، تخصص فنی ، وفاداری مشتری ، این دارایی ها در مقابل دارایی های مشهود مانند کارخانه و سرمایه تولید فرار دارند. او معتقد است که دارایی های نامشهود مهمترین ( پایه دارترین ) منابع برای رقابت پذیری یک شرکت هستند. از نظر او نقطه شروع استراتژی رقابتی تجزیه و تحلیل منابع و قابلیت های داخلی آن شرکت است اینگونه طرز تفکر زمینه را برای ظهور مکتب منبع مدار طی دهه ۱۹۸۰ آماده نمودند. (میلر ، ۲۰۰۳،ص۲۰)

در کل تئوری منبع مدار بر روی ویژگیهای درونی شرکت تاکید می کند تا بتواند از این طریق توضیح دهد که چرا شرکت ها استراتژی هایی را دنبال می نمایند که ستاده های مختلفی دارند. مدل زیر بیانگر کسب مزیت رقابتی مبتنی بر منابع شرکت می باشد.

 

 

 

 

 

 

دارایی های مشهود

مزیت رقابتی شایستگی ها           توانمندی ها

دارایی های نامشهود

شکل ۲-۲: مدل نگرش مبتنی بر منابع – روابط بین دارایی ها ، توانمندی ها و شایستگی ها

(میلر ،۲۰۰۳، ص ۲۰)

در رابطه با مدل فوق می توان گفت که حتی اگر صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند غیر جذاب باشد ، شرکتهایی که بتوانند محصولات برتر تولید کنند سود آوری بالایی خواهند داشت. یعنی عملکرد برتر درون سازمان باعث سود آوری می شود. دارایی ها زمانی دارای ارزش هستند که توانایی استفاده از آنها موجود باشد در غیر این صورت وجود یا عدم وجود دارایی ها فرقی نخواهد داشت. به عبارت بهتر برای ایجاد مزیت رقابتیهر سه عنصر دارایی های مشهود ، نامشهود و مهارتهای استفاده از آنها دخیل می باشند تا از طریق استفاده از این سه عنصر شایستگی های خاص ( محوری )[۳] بدست آید. شایستگی خاص یعنی تمرکز روی فعالیتهایی که بهتر از رقبا انجام می شود. در مدل فوق دارایی ها با توانمندی ها ترکیب شده و شایستگی هایی را که منجر به مزیت رقابتی و استراتژی رقابتی می شوند ، بوجود می آورند(میلر ، ۲۰۰۳، ص۲۲)

موضوع اصلی که گروه نویسندگان این تئوری بدان اشاره دارند این است که سازمان مجموعه ای بهم چسبیده از منابع تخصصی است که می توان از این منابع برای دستیابی به جایگاهی برتر در بازار استفاده نمود. بنابراین شرکتها به منظور بهره برداری از منابع خاص خود از استراتژی های گوناگون پیروی می نمایند. این تئوری می پذیرد که تاریخچه و تجربیات یک سازمان ، ویژگیها و فرهنگ آن و قدرتها و قابلیت های آن ، همگی در استراتژی آن موثر هستند. در سطح بنگاه تئوریسین های منبع مدار ، شرکت را بعنوان دسته ای از منابع در نظر می گیرند که این منابع کاربردهای مختلفی می توانند داشته باشند به همین خاطر است که منابع شرکت را می توان در کسب و کارهای مختلف با محصولات نهایی گوناگون به کار گرفت. یک استراتژی سطح بنگاه موفق به جمع کردن منابع تخصصی و بهره برداری از آنها به وسیله سازگار نمودن این منابع با فرصت های بازار از طریق ایجاد واحد های کسب و کار وابسته است. متفکرین منبع مدار خصوصیات و قابلیت های درونی را به عنوان وزنه ای (لنگری ) پایدار هم برای استراتژی سطح کسب و کار و هم استراتژی رقابتی سطح بنگاه نسبت به تقاضاهای متغیر در یک بازار پر تلاطم می دانند و این تفکر مشابه تفکرات قبلی در زمینه قوت های یک شرکت و مطالعات جاری بر روی صلاحیت ها و قابلیت ها است.(کمبل و لوچس[۴]، ۲۰۰۷، ص۵)

[۱]Dess & Lumpkin

[۲]Ghoshal & Bartlett

[۳]Core competencies

[۴]Campbell & Luchs

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

. اهمیت استراتژی

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است این موضوع بویژه درباره مدیریت استراتژیک با تأثیر عمده‌ای که برتدوین و اجرای برنامه دارد صادق است.

استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که سازمان‌های امروز را احاطه کرده ولی طراحی آن پیچیده و ارائه آن در سازمان هزینه بر و اجرای آن پرخرج است. با این وصف شواهدی وجود دارد که عایدی آن بیش از هزینه‌های آن است (فروزنده دهکردی،۱۳۹۴).

ویلن و هانگر خاطر نشان می‌سازند که علت افزایش اهمیت فزآینده مدیریت استراتژیک، نیاز سازمان‌ها به پاسخگویی به تلاطمات در حال افزایش محیطی است. از پژوهش‌های سالهای اخیر نیز می‌توان به تحقیق وسیع و جامعی که توسط شافر و دیگران در ۳۲۴ مؤسسه در ۴۶ کشور مختلف انجام شد، اشاره نمود که در آن این فرضیه که سازمان‌های دارای استراتژی دارای عملکرد بهتر و رشد فروش بیشتری از سازمان‌های فاقد استراتژی می‌باشند(مت و ذکریا، ۲۰۱۵). سازمان‌ها نمی‌توانند در گذشته زندگی کنند حتی اگر در گذشته مرتکب خطایی شده باشند؛ لیکن باید به آینده نگاه کرد و آنچه در ده سال آینده ممکن است رخ دهد را پیش بینی نمود. سازمان‌های نوین با توجه به عوامل مؤثر در بازار و اقلیم اقتصادی رایج، به وسیله روش‌های نوین اداره می‌شوند (فرد،۱۳۹۳).

دو پژوهشگر دیگر به نامه‌های کوک و فریز نیز گزارش کرده‌اند که عملکرد بسیار عالی شرکت‌های مورد تحقیق گویای دیدگاه­های استراتژیک و توجهی است که آنها به دوره‌های بلند مدت تر می‌نمایند.

۲-۵٫ مدل­های مدیریت راهبردی

مدل­های مختلفی در زمینه مدیریت راهبردی وجود دارد که با توجه به اهداف سازمان کاربرد خاص خود را دارد. دراین قسمت چند نمونه از مدل­های معروف به همراه توضیحات مختصری درباره هر یک ارائه می­گردد.

 

 

۲-۵-۱٫ مدل فیلیپس

مشخصه خاص این مدل برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که در آن استراتژی‌ها مستقیماً مبتنی بر اهداف استخراج می‌شوند. بنابراین برای استفاده از آن ابتدا می‌بایست اهداف بلند مدت سازمان را در زمینه‌های مشخص دسته بندی نمود و سپس استراتژی‌های را به عنوان مسیر و روش رسیدن این اهداف اتخاذ کرد. در ذیل نمونه‌ای از دسته بندی اهداف اشاره شده است. این دسته بندی غالباً برای سازمان‌های تولیدی قابل اعمال است:

  • بازار (استراتژی‌های ممکن: حفظ بازار فعلی، توسعه بازار، افزایش صادرات، حذف بخشی از بازار)؛
  • کیفیت (استراتژی ممکن: بهبود کیفیت محصولات تولیدی، استقرار نظام‌های کیفی مختلف)؛
  • بهره وری (استراتژی ممکن: بهبود بهره وری واحدهای مختلف شرکت، افزایش بازدهی تجهیزات)؛
  • نوآوری (استراتژی‌های ممکن: افزایش توان طراحی، فعال کردن واحد)، (مت و ذکریا، ۲۰۱۵).

۲-۵-۲٫ مدل برنامه‌ریزی استراتژیک برایسون

برایسون در کتاب خود با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی، مدل برنامه‌ریزی خود را در هشت مرحله به شرح زیر تدوین نموده است. مراحل فراگرد مورد نظر عبارتند از:

  1. آغاز فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن؛
  2. تعیین و شناسایی دستورهای سازمانی؛
  3. روشن ساختن رسالت و ارزش‌های سازمانی؛
  4. ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)؛
  5. ارزیابی محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف)؛
  6. شناسایی مسائل استراتژیک که سازمان با آنها مواجه است؛
  7. تنظیم استراتژی‌های برای مدیریت مسایل استراتژیک؛

برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده (طبیبی، ۱۳۸۹، ۱۷۹).

 

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

زنجیره تامین چابک

در آغاز قرن ۲۱ جهان با تغییرات چشمگیری در تمامی ابعاد خصوصا رقابت و بازار نوآوری های تکنولوژیکی و نیازهای مشتریان مواجه شد.بازارهای انبوه به علت اینکه تقاضا و انتظارات مشتریان آنها به سرعت بالا می رفت به  دنبال تقسیم بندی بازارهای خود بودند.این پیشرفت موجب اصلاحات عمده ای در اولویت های کسب و کار و چشم انداز راهبردی سازمانها و شرکتها گردید.شرکتها دریافتند که چابکی برای بقا و رقابت پذیری آنها ضروری و اساسی است.به علاوه مشهود بود که هیچ شرکتی تمامی منابع لازم برای وضع هرگونه فرصتی در بازار را ندارد، بنابراین برای کسب مزیت رقابتی در بازار جهانی، شرکتها باید با تامین کنندگان و مشتریان جهت یکپارچگی عملیات همگام شده و برای کسب سطح قابل قبول از چابکی با یکدیگر مشارکت کنند که در مجموع از آن به زنجیره تامین چابک تعبیر می شود.در تحقیقات به عمل آمده از انعطاف پذیری، تطابق و پاسخگویی به عنوان ابعاد چابکی زنجیره تامین یاد شده است.

علاوه بر فاکتورهای مذکور سرعت و شایستگی نیز جز ابعاد اصلی زنجیره تامین چابک شناخته شده است.

به بیان دیگر، زنجیره تامین چابک از منظر خارجی به انعطاف پذیری می نگرد و بر پاسخگویی به تغییرات غیرقابل پیش بینی بازار و سود جستن از این تغییرات به وسیله تحول سریع و انعطاف پذیری در حجم و نوع محصول متمرکز است و به این منظور از تکنولوژیها و ابزارهای جدیدی مانند فناوری های اطلاعات پیشرفته هم چون تبادل الکترونیکی داده ها و شرکت های مجازی استفاده می کند.هم چنین افراد و روابط بین سازمانی نیز اهمیت بالایی در این الگو دارند.

از نظر ژانگ و شریفی(۲۰۰۰) مفهوم چابکی از دو عامل اصلی تشکیل شده است، پاسخگویی به تغییرات و تبدیل نمودن آنها به فرصت.به این ترتیب چابکی پاسخی در سطح کل بنگاه به محیط متغیرو بسیار رقابتی است که از چهار اصل اساسی پیروی می کند:

اغنای مشتری، کنترل تغییر و عدم قطعیت، بالا بردن توانایی منابع انسانی و مشارکت برای رقابت

سوافورد و دیگران چابکی زنجیره تامین را قابلیت زنجیره تامین در انطباق با پاسخگویی سریع به محیطی متغیر در بازار تعریف نموده اند.چهارچوب در نظر گرفته توسط سوافورد و دیگران، رویکردی فرایند محور نسبت به زنجیره تامین سازمان را دارد که از فرایندهای کلیدی منبع یابی، تدارکات ساخت و توزیع و لجستیک تشکیل شده است.

کریستوفر معتقد است که یک زنجیره تامین چابک باید ویژگیهای متمایز کننده ای را دارا باشد.

به این ترتیب چابکی را می توان «مفهوم مدیریتی در رابطه با پاسخگویی به بازارهای متلاطم و پویا و تقاضاهای مشتریان» توصیف کرد.در واقع چابکی نه تنها در رابطه با پاسخگویی به مشتری است که با بهره برداری و کسب مزیت از تغییرات نیز مرتبط می باشد.برای پاسخگویی شرکتها باید در چندین حوزه مثل توسعه محصولات، ساخت و لجستیک دارای قابلیتهای منعطف باشد.

زنجیره تامین چابک شامل شرکتهایی می شود که از نظر قانونی از یکدیگر جدا هستند ولی از نظر عملیاتی به یکدیگر وابسته اند.از جمله این شرکتها، تامین کنندگان، طراحان، تولیدکنندگان و مراکز توزیع را می توان نام برد.این شرکتها توسط جریان رو به جلو ی مواد و جریان بازخوردی اطلاعات به یکدیگر پیوند می یابند.زنجیره تامین چابک بر ارتقای انطباق پذیری و انعطاف پذیری تاکید دارد و دارای قابلیت پاسخگویی و عکس العمل سریع و موثر به بازارهای متغیر است.

زنجیره تامین چابک ساختار سازمانی خطی و سنتی را کنار می گذارد و با استفاده از تکنولوژی شبکه ای، گروهی از بنگاهها را شکل می دهد.با این کار فاصله زمانی تحویل به بازار کاهش می یابد.

چابکی زنجیره تامین سازمان، امکان ایجاد موقعیتی رقابتی تر برای بنگاه را به وجود می آورد و از همین رو آن را قادر می سازد با سرعت بیشتر و اثربخش تر به تغییرات بازار و سایر عدم قطعیتها واکنش نشان دهد.به علاوه بنگاههایی که دارای فرایند زنجیره های تامین چابک هستند نسبت به بازار حساس تر بوده، قابلیت بیشتری برای همساز کردن عرضه و تقاضا دارند و قادر به رسیدن به چرخه های زمانی کوتاه نیز می باشد.با در نظر داشتن این امر که چابکی در زنجیره تامین سازمان مستقیما بر تولید محصولاتی نوآورانه و تحویل آنها به مشتریان اثر می گذارد، می توان به این نتیجه رسید که چابکی زنجیره تامین عاملی حیاتی است که بر رقابت پذیری کل موثر می باشد.( سوافورد و دیگران، ۲۰۰۶ )

شاید یکی از دلایل انتخاب چابکی در زنجیره تامین نقشی است که این موضوع در پیشبرد استراتژی های تامین و تحقق اهداف آن ایفا می نماید.مفهوم چابکی در مدیریت زنجیره تامین به توانایی در پاسخگویی تاکید دارد. ادبیات موجود در زمینه چابکی از آن به عنوان یک مفهوم کلی یاد می کند که اغلب تنها با تولید در ارتباط است.زنجیره تامین زمینه ای کاربردی را برای ارزیابی قابلیتهای چابکی فراهم می آورد.(ون هوک[۱] و دیگران ،۲۰۰۱ )

ارکان اصلی رویکرد چابکی خیلی شبیه به ارکان زنجیره تامین چابک می باشد.چابکی در پاسخگویی به مشتری، افراد و اطلاعات، همکاری درون شرکتی و بین شرکتی و آماده سازی یک شرکت برای تغییر خلاصه می شود.یک زنجیره تامین چابک به معنای واقعی لازم است ویژگیهای متمایزی هم چون حساسیت نسبت به تغییرات بازار، حضور مجازی، یکپارچگی در فرایند و شبکه ای بودن را داشته باشد.

پیشرفت های موازی در چابکی و مدیریت زنجیره تامین منجر به پیدایش زنجیره تامین چابک گردید.(کریستوفر، ۲۰۰۰) تاکنون چابکی به عنوان یک استراتژی موثر برای رشد شرکتها و اساس بقا در محیط های تجاری مورد پذیرش صاحبنظران قرار گرفته است.ایجاد زنجیره تامین چابک به گامی موثر در لجستیک و پشتیبانی شرکتها تبدیل شده است.(اسماعیل و شریفی[۲]، ۲۰۰۶)

یکی دیگر از دلایل انتخاب چابکی، مقایسه آن با مقوله ناب بودن و ویژگی های خاص این مقوله است.زنجیره تامین ناب وابسته به قابلیت پیش بینی اوضاع بازار است در حالیکه زنجیره تامین چابک در بازارهای متلاطم و غیرقابل پیش بینی به جلب رضایت مشتری و رقابت با تولیدکنندگان می پردازد.تعداد مورد نیاز از یک محصول برای تولید در دوره های مشخص بر اساس تقاضای مشتریان در زنجیره تامین ناب مشخص است، محصولات از تنوع پایینی برخوردارند، چرخه عمر محصول طولانی است و مشتری تنها به قیمت توجه دارد.در حالیکه در بازارهای متغیر امروزی زنجیره تامین چابک به دلیل امکان تنوع محصولات با چرخه عمر کوتاه و لزوم دسترسی به محصولات در اسرع وقت اهمیت خاصی دارد.در این زنجیره، سرعت تغییر در بازار و نیاز مشتری زیاد و طبیعتا قیمت محصولات نیز بالا است.طراحی و تولید لباس های مد روز را می توان از محصولات تولیدی نیازمند به زنجیره تامین چابک نام برد.در این زنجیره، مشتری مایل است به جای ماهها انتظار برای ورود یک نوع لباس از کشورهای صادر کننده، طرح مورد نظر خود را تا قبل از منسوخ شدن خریداری و استفاده نماید.طبیعی است فضای رقابتی بازار منجر به تنوع محصول و پیدایش محصولات جدیدتر در هر زمان می گردد و نیاز به عکس العمل مناسب و سریع را تشدید می نماید.در چنین شرایطی پای زنجیره تامین چابک به عنوان راهکار مناسب برای بقا در محیط های تجاری به میان می آید.(کریستوفر و تویل، ۲۰۰۰)

[۱] van Hoek

[۲]Ismail, Sharifi

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

2-5-5. انواع خلاقیت‏:

در سازمان ‏های امروزین انواع خلاقیت‏ ها مورد نیاز است‏. البته به خاطر داشته باشید که خلاقیت و هوش یکی نیست‏. به‏طور کلی می‏توان چهار نوع خلاقیت را برای مدیران درنظر گرفت‏: (رشیدی نیک‏، 1370). خلاقیت عملی‏، خلاقیت ذهنی‏، خلاقیت هنری‏، وخلاقیت غیرکلامی و تخیلی‏، اکنون به توضیح هر یک از این انواع خلاقیت‏ها می‏پردازیم‏. (الوانی‏، 1371).

خلاقیت عملی‏:

امروزه بیشتر به مهندسانی نیاز داریم که به جای دانش فنی صرف دارای فکری خلّاق باشند‏. کارخانۀ جنرال الکتریک یکی از بخش‏های خود را تماماً برای پژوهش و تحقیق دربارۀ نوعی پلاستیک که به اندازۀ فولاد مقاوم و سخت باشد‏، بسیج نموده است‏. موتور ماشینی که تمام قسمت‏های آن از پلاستیک ساخته شده باشد ، یکی از امکانات قابل تصوّر در آینده است‏.

آیا در بخشی که در آن کار می‏کنید می‏توان از مواد جدید استفاده کرد‏؟ آیا می‏توان لوله ‏هایی ساخت که در مقابل یخ ‏زدگی در زمستان مقاوم باشند‏؟ آیا می‏توان از باربند های قابل تغییر در سقف ماشین‏ها استفاده کرد‏؟ زمینۀ شغلی شما هر چه باشد، می‏توانید در آن به اختراع و نوآوری بپردازید و از این رهگذر درآمد سرشاری به دست آورید‏.

امروزه مدیران موفق بسیاری هستند که علت توفیقشان تفکر به صورت غیرسنتی است‏. به اطراف خود نگاه کنید‏. آیا می‏توان به جای دستمال کاغذی از کالای جایگزینی استفاده کرد‏؟ آیا می‏توان برای جلوگیری از ناراحتی معده‏، داروها را از طریق پوست جذب بدن نمود‏؟ این‏گونه تفکر روشی است که در آنچه عملاً وجود دارد و به کار می‏رود‏، تردید می‏کنید و به فکر جایگزینی بهتری برای آن می‏افتید‏.

خلاقیت ذهنی‏:

به جرأت می‏توان گفت امروزه هر مدیری نیازمند به ذهنی خلّاق است‏، ذهنی که بتواند او را به ایده‏های جدید رهنمون کند‏. برای موفقیت در تمامی زمینه‏های مدیریت باید از خلاقیت ذهنی بهره گرفت‏. به عنوان مثال در ارتباطات باید به طرق جدید بیاندیشیم‏. آیا نمی‏توان نشانه‏ها و علایم جدید وضع کرد که انتقال اطلاعات را سهل‏تر و ساده‏تر سازد‏؟ برای آموختن زبان‏های بیگانه و شناخت فرهنگ ملل دیگر چه راه ‏هایی وجود دارد‏؟ از اعصار کهن تاکنون تغییر و تحول عمده‏ای در زبان و خط رخ نداده است‏. آیا تاکنون زمان آن فرا نرسیده است که همان تحولی که ریاضیات جدید را به وجود آورد در سایر زمینه ‏ها نیز ایجاد گردد‏.

خلاقیت هنری‏:

مهم نیست که در چه سازمانی به مدیریت اشتغال دارید در چه زمینه ‏ای کار می‏کنید‏، هنر به عنوان یکی از ارکان اصلی زندگی آدمی در کار و حرفۀ شما جایگاهی والا دارد‏. آیا تا به حال به این نکته اندیشیده‏اید که از ابیات لطیف و عرفانی حافظ‏، مولانا یا خیّام چگونه می‏توان در سازمان استفاده کرد‏. موسیقی‏، شعر ونقاشی وسایر هنرها ریشه در روح انسان دارند و باعث تلطیف روان او می‏شوند‏. جنبه‏ های مختلف هنری را می‏توان در کار تبلور داد و به‏گونه ‏ای مؤثر از آن‏ها بهره گرفت‏. خلاقیت هنری تنها در بسته ‏بندی و نقاشی سالن ‏ها و معماری ساختمان به کار نمی‏آید‏، بلکه در طراحی صنعتی و فنی نیز کاربرد دارد‏. یکی از کارخانه‏هایی که به ساخت موتورهای مولد نیرو اشتغال دارد،از نظر هنری تلاش بسیار کرده است تا شکل و ابعاد موتورها از زیبایی و توازن برخوردار باشد و بتواند در ذهن خریدار تصویر زیبا و دلنشینی را از یک مولد پرقدرت تداعی کند‏.

خلاقیت غیرکلامی و تخیلی‏:

اگر بزرگسالان نیز می‏توانستند مانند کودکان به تخیلات آزاد بپردازند و اندیشه خود را در دنیای خیالات به جولان و پرواز درآورند، شاید دنیا به‏گونه‏ای دیگر توسعه می‏یافت‏. در سازمان گاهی لازم است انسان خود را از قید و بند تفکر سنتی و استدلال رها سازد و به خیال‏پردازی مشغول شود‏. اگر سقف خانه‏ها را از شیشه‏هایی بسازیم که عایق حرارت و برودت هستند‏، چه اتفاقی ممکن است رخ دهد‏؟ آیا استفاده از رنگ‏های متنوع قوس و قزح در رنگ‏آمیزی سالن‏های کار به جای رنگ‏های یکنواخت روحیه‏ساز باشد‏؟ امروزه سازمان‏ها به خیال‏پردازی علمی و خلاق نیاز دارند تا بتوانند در عرصه رقابت پیشتاز باشند‏.

در خلاقیت تخیلی‏، ذهن انسان طیران می‏یابد‏، به دنیای ناشناخته‏ها پرواز می‏کند‏، به شکار نظریه‏های نو می‏پردازد‏، فرضیه‏های جدیدی را مطرح می‏سازد و الگوهای بدیعی را ارائه می‏کند‏.

محرکهای خلاقیت:

برخی بر این تصوّرند که هر کسی که مراحل فرآیند خلاقیت که پیش از این توضیح داده شد، را طی کند می‏تواند فرد خلّاقی باشد‏. ولی تجارب اجتماعی نشان می‏دهد که بعضی از افراد در سازمان‏ها خلّاق‏تر از دیگران هستند‏. چرا‏؟ شاید یکی از علت‏ها این باشد که سازمان‏ها می‏توانند مشوق یا بازدارنده خلاقیت افراد باشند‏. به هر حال‏، راه‏ های عمده‏ای که می‏تواند محرک خلاقیت باشد ، عبارتند از‏: (رضائیان‏، 1374).

فضای خلّاق‏:

یکی از راه‏های مهم ظهور نوآوری‏، به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است‏، بدین معنی که مدیریت باید همیشه آماده شنیدن ایده‏های جدید از هر کس در سازمان باشد‏. درواقع سازمان باید در جستجوی این‏گونه فکر ها باشد و تنها منتظر ارائه اندیشه جدید نماند‏. برای این که خلاقیت به وقوع بپیوندد‏، باید چنان نگرشی وجود داشته باشد تا از پیشنهاد هایی که مبتنی بر تغییر شرایط موجودند‏، استقبال کند‏. یک نگاه سرد یا بهت‏ زدۀ رئیس به زیردستی که پیشنهاد ارائه کرده است، به وی می‏فهماند که دیگر از این نوع پیشنهاد ها ندهد‏. جدای از این که نظر مدیریت در زبان و ظاهر درباره خلاقیت چیست‏؟ ـ طرفداری می‏کند یا مخالف ـ ملاک اصلی برای پیشنهاد دهنده‏، آن چیزی است که مدیر در عمل انجام می‏دهد‏، نه سخن او ـ افرادی که از جانب رؤسای خود به خاطر پیشنهادات دفع می‏شوند ، فوراً می‏فهمند که بهتر است افکارشان را نزد خودشان نگه دارند‏.

این‏ بدان معنا نیست که هر فکر خلّاقی باید مورد قبول قرار گیرد و توسط سازمان به کار گرفته شود‏، بلکه بدین معنی است که‏، هر فکری باید به‏طور جدّی مورد دقت و تحلیل قرار گیرد‏. و در صورت به کار گرفته نشدن‏، دلیل ردّ آن به دقت برای پیشنهاد دهنده‏، تشریح گردد‏. اظهاراتی نظیر‏: «هرگز عملی نیست‏.» و یا «ما این فکر را ده سال پیش آزمایش کردیم و موفق نبود‏.»‏، کافی نیست‏. این‏گونه اظهارات دلیل بر آن است که مدیریت به‏طور جدّی به پیشنهاد توجه نکرده است‏.

 

دادن وقت برای خلاقیت‏:

موضوعات انحرافی (غیراصلی) محیط کار‏، اغلب مدیران و کارکنان رااز خلّاق بودن باز می‏دارد‏. برخورد با مسائل فوری و فوتی ممکن است بیشتر وقت روزانه فرد را بگیرد‏؛ اغلب فرصتی که باقی می‏ماند‏، یا اندک است‏، یا هیچ فرصتی برای تفکر خلّاق نمی‏ماند‏. برای مبارزه با این مسئله بعضی از شرکت ‏ها در هر روز‏، مدت زمانی را برای اندیشیدن و خلاقیت افراد کنار می‏گذارند‏. در هر روز ساعتی فرصت داشتن‏، برای تمرکز بر روی مسائل و ارائه راه‏حل برای آن‏ها‏، به مدیران امکان می‏دهد تا به تفحص افکار جدید بپردازد‏. مادامی که مدیران در دفترشان به تفکر و تدبر مشغولند‏، باید سعی شود تا چیزی موجب گسستگی افکارشان نشود و کسی مزاحمشان نگردد‏. بعضی از شرکت‏ ها برای این منظور‏، دفتر مخصوصی را به هر یک از کارکنان که شایستگی لازم را دارند‏، اختصاص می‏دهند‏، این دفتر به‏گونه‏ای طراحی شده که مزاحمت‏ها به حداقل برسد‏. همه سازمان‏ها از این روش پیروی نمی‏کنند‏، سازمانی ممکن است وقت یا جایی را برای خلاقیت اختصاص ندهد ولی افراد را به برنامه‏ریزی در کار خود برای یافتن فرصت جهت تفکر خلّاق تشویق کند‏.

برقراری سیستم پیشنهادات‏:

یکی از روش‏ های ترغیب خلاقیت‏، برقراری سیستم دریافت پیشنهادات است‏. بدین ترتیب روشی برای ارائه پیشنهادات فراهم می‏شود‏. برای مثال‏، صندوق پیشنهادات را می‏توان در هر واحدی قرار داد‏، فرم مخصوص دریافت نظرات و پیشنهادات را تهیه کرد و جایزه‏ای نقدی یا تقدیرنامه ‏ای برای پیشنهادات مفید و سازنده درنظر گرفت‏، ولی دادن پاداش کافی نیست‏. کارکنان باید اعتقاد پیدا کنند که مدیریت واقعاً به ایده‏های آنان نیاز دارد و لازمۀ ایجاد چنین اعتقادی در کارکنان این است که مدیر هر پیشنهادی را به‏طور جدّی مورد بررسی قرار دهد و اگر فکری پذیرفته نشد ، علّت آن را برای صاحب فکر و پیشنهاد دهندۀ آن توضیح دهد‏.

ایجاد واحد مخصوص خلاقیت‏:

گاهی گروه خاصی از کارکنان برای نوآوری و خلاقیت استخدام می‏شوند و در بعضی از سازمان‏ها این گروه را واحد “پژوهش و توسعه” می‏نامند‏. این‏گونه واحد ها وقتشان را صرف یافتن ایده‏های جدید برای ارائه خدمات یا ساختن محصول می‏کنند و گاهی پژوهش محض انجام می‏دهند‏. این‏گونه پژوهش ها برای پیشرفت دانش‏، بدون تلاش برای یافتن کاربرد فوری آن صورت می‏گیرد‏. البته بعد ها این اندیشه‏ های محض می‏تواند جنبه کاربردی داشته باشد‏. ولی امروزه پژوهش های کاربردی ، بیشتر معمول و مورد توجه است‏.

آموزش‏:

یکی دیگر از عوامل کمک‏کنندۀ پرورش و بروز خلاقیت و نوآوری، آموزش است‏. تافلر مهم ‏ترین فعالیت وراه رویارویی با تحولات عظیم در زندگی آینده را برای پذیرش تغییر‏، آموزش می‏داند‏. آموزش مؤثر و پرمایه به افراد کمک می‏کند تا آن ها بتوانند به رشد و توانایی کافی در شغل خود دست یابند و با کارایی بیشتری کار کنند‏.

بدیهی است که افراد هر چقدر دانش و آموزش بهتر در مورد کار خود برخوردار باشند‏، فرآیند یادگیری آن‏ ها بهتر است و به ارائه اندیشه ها و نظرات مفیدتری برای بهبود کار می‏پردازند‏. مدیران باید بدانند که یکی از هدف‏ های مهم در آموزش در محیط پرتلاطم و متغیر کنونی‏، آموختن شیوه‏های خلاقیت و نوآوری است‏. مسلماً اولین عاملی که باعث توسعه خلاقیت خواهد شد‏، آموزش است‏. در سال 1970 شرکتی در خارج قرار شد سیستم تولید را کامپیوتری کند‏. بیش از 15 سال از شروع کامپیوتر نمی‏گذشت و در سطح شرکت فقط دو دستگاه کامپیوتر وجود داشت‏. اولین اقدام مدیران این شرکت آموزش یک دوره 6 ماهه در زمینۀ کامپیوتر و سایر روش‏ ها و اطلاعات مدیریتی بود‏. بعداً در این شرکت خلاقیت ‏های جدیدی ایجاد شد که مطمئناً این آموزش‏ها در آن نقش اساسی داشت‏.

به اعتقاد من اگر خلاقیت هم ‏زمان با آموزش نباشد، اجرای آن تقریباً محال و غیرممکن است‏. در کشور ما متأسفانه همه احساس می‏کنند که همه چیز را می‏دانند و همین ضعف باعث شده است که به آموزش و پژوهش ها، بهای کمتری داده شود‏. شرکت ‏هایی که امروزه در دنیا حرف اول را می‏زنند، بودجه زیادی را به مسئله پژوهش و توسعه اختصاص داده‏اند‏.

بدون شک با تغییرات تکنولوژیکی فراوانی که در جوامع بشری صورت پذیرفته است‏، امروزه مشاغل موجود در سازمان‏ها نیز تحول یافته ‏اند و انسان ‏های مورد نیاز برای این مشاغل‏، افرادی نیستند که تنها در یک موضوع شغلی دارای مهارت و دانش باشند‏، بلکه جوامع نوین به انسان ‏هایی توسعه یافته نیاز دارند که بتوانند با بینش مناسب‏، مجموعه‏ای از مهارت‏های مختلف را در مشاغل متعدد به کار گیرند‏، انسان‏هایی که با خلاقیت‏، ابتکار‏، دانش و مهارت گسترده‏، ضمن انجام دادن بهینۀ مأموریت‏های شغلی به تحقق اهداف سازمان خود کمک کنند‏.

واقعیت این است که در جهان امروز آنچه بیش از همه دارای اهمیت است‏، نیروی انسانی است‏. به‏طوری که اقتصاد دانان معتقدند آن چه در نهایت خصوصیت روند توسعه اقتصادی و اجتماعی یک کشور را تعیین می‏کند‏، منابع انسانی آن کشور است و نه سرمایه و یا منابع مادی دیگر‏، این منابع انسانی هستند که سرمایه‏ ها را متراکم می‏سازند‏، از منابع طبیعی بهره‏ برداری می‏کنند‏، سازمان‏ های اجتماعی و اقتصادی و سیاسی را به وجود می‏آورند و توسعه ملی را پیش می‏برند‏، کشوری که نتواند مهارت‏ ها و دانش مردمش را توسعه دهد و از آن در اقتصاد ملی به نحو مؤثری بهره ‏برداری کند‏، قادر نیست هیچ‏ چیز دیگری را توسعه بخشد‏.

بنابراین‏، با توجه به روند مستمر و مداوم تغییر و تحول در شئون مختلف حیات اجتماعی‏، پیشرفت‏ های شگرف و عمیق در علوم و فنون گوناگون‏، پیشرفت تکنولوژی و تأثیرات عمیق آن در عرصه‏های مختلف فعالیت‏ های تولیدی و خدماتی مؤسسات و سازمان‏ها‏، نیاز به آموزش و بهسازی نیروی انسانی شاغل در یک سازمان را افزایش داده و آن را ضروری ساخته است‏. یکی از نویسندگان نقل می‏کند که‏: «دانش بشری هر پنج سال یک‏بار ، دو برابر افزایش می‏یابد و این افزایش همه چیز را در حال تغییر و تحول قرار می‏دهد‏. پس چگونه می‏توان منابع انسانی یک سازمان را با این تغییر و تحولات آشنا نکرد‏؟ بدیهی است در صورت بی ‏توجهی به امر آموزش کارکنان‏، سرنوشت و بقای سازمان به خطر خواهد افتاد‏. به همین علت‏، در کشورهای پیشرفتۀ امروز معمولاً نیروی انسانی حداقل هر سال یک ‏بار به کلاس آموزش می‏روند‏.»

بررسی ‏ها نشان می‏دهد که آموزش کارکنان منجر به حفظ تداوم و بقای سازمان شده است‏. یک بررسی سه ساله در سنگاپور نشان داده است که 17 درصد شرکت‏ های تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده‏اند‏. در حالی که این نسبت در مورد شرکت‏ هایی که برنامه آموزش کارکنان را انجام داده‏اند ، کمتر از 1 درصد بوده است‏.

حیات سازمان تا حدود زیادی بستگی به مهارت ‏ها و آگاهی ‏ها و دانش مختلف کارکنان دارد‏. هر چه افراد آموزش‏دیده تر باشند‏، بهتر می‏توانند در ارتقاء سطح کارایی سازمان سهیم باشند‏. هم چنین کارکنان آموزش‏دیده بیشتر قادرند خود را با فشار های محیطی متغیر‏، هماهنگ سازند‏. بنابراین رشد و بقای سازمان و قابلیت سازگاری سازمان با تغییرات محیطی بستگی به رشد و توسعه کارکنان دارد‏. ویلیام جیمز[1] از دانشگاه هاروارد‏، بررسی کرد که کارکنان با 20 تا 30 درصد توانایی خود کار می‏کنند‏. پژوهش وی نشان داد که اگر کارکنان آموزش ببینند ، به‏طور شایسته برانگیخته شده و 80 تا 90 درصد توانایی ‏ها و صلاحیت ‏های خود را بروز می‏دهند‏.

مسلماً هدف هر فعالیت آموزشی‏، تغییر در رفتار عملی فرد است‏، این تغییر منجر به بهبود مهارت ‏ها می‏گردد و سطح دانش موجود فرد را افزایش می‏دهد‏. به‏طوری که کارگر یا کارمند بتواند شغل فعلی خود را به‏طور مؤثر و کارآمد انجام دهد و آمادگی لازم برای ارتقاء شغلی همراه با مسئولیت‏ های بیشتر را به دست آورد‏. در هر حال‏، اثربخشی کارکرد های هر سازمان در یک سطح رضایت ‏بخش‏، مستلزم آموزش ضمن خدمت کارکنان است‏، لذا سازمان باید فرصت‏ هایی را برای آموزش مستمر کارکنان تدارک بیند‏. برنامه ‏های آموزشی کارکنان در یک سازمان می‏تواند نیاز به نیروی انسانی متخصص درآینده رانیزرفع کند وتضمینی برای حل مشکلات کارکنان باشد‏، برنامه ‏های آموزش و توسعه با توجه به نیاز های سازمان طراحی شده و افرادی را که احتمال دارد در یک یا دو سال آینده متصدی شغل بالاتر گردند‏، آماده می‏سازند‏. طی برنامه ‏های آموزش و توسعه کوشش می‏شود تا برای شرکت‏کنندگان آگاهی علمی و تجربۀ عملی در زمینه ‏های مورد نظر ایجاد شود‏، بینش و طرز فکر آنان نسبت به شغل و سازمان وسعت یابد و اعتماد به نفس و حس مسئولیت‏پذیری در آنان تقویت گردد تا نهایتاً برای تصدی شغل بالاتر حائز شرایط گردد‏.

«بی‏. ام‏. اس» و «جی اوگان» اشاره می‏کنند که سه عامل وجود دارد که فعالیت ‏های آموزشی کارکنان را ضروری ساخته است‏:

پیشرفت تکنولوژی‏:

اتوماسیون و مکانیزه کردن کارخانه برای بقای سازمان ضروری است‏. افزودن بر این‏، آموزش کارکنان برای کسب مهارت نیزاساسی ومهم است‏. مهارت ‏های جدیدی برای کار کردن با ماشین‏آلات جدید‏، فرآنید وتکنیک‏ های جدیدتولید لازمست که این مهم ازطریق آموزش ضمن خدمت حاصل است‏.

پیچیدگی سازمان‏:

با افزایش ماشینی شدن‏، اتوماسیون و توسعۀ تکنولوژی‏، بسیاری از سازمان ‏ها به صورت یک سازمان پیچیده درآمده‏اند‏. در سازمان هایی که می‏خواهند تولید انبوه داشته باشند و این امر‏، منجر به پیچیده شدن مکانیسم‏ های کنترل‏، سلسله‏ مراتب اداری و ساختار سازمانی شده است‏، همچنین هماهنگی و انسجام فعالیت‏ های سازمانی را دشوار ساخته است‏. این پیچیدگی ‏ها‏، نیاز به آموزش و باز آموزی در تمام سطوح‏، از مدیران سطح بالا تا کارگران را ضروری ساخته است‏.

روابط انسانی‏:

رشد و پیچیدگی سازمان‏ها‏، منجر به بروز مشکلات انسانی گوناگونی مانند ازخود بیگانگی‏، مشکلات درون ‏فردی و درون‏ گروهی شده است‏. به همین دلیل‏، آموزش در زمینۀ روابط انسانی برای حل مشکلات انسانی ضرورت می‏یابد‏.

با توجه به عوامل فوق‏، در حقیقت به منظور استفادۀ صحیح از تکنولوژی نوین و هماهنگ نمودن کارکنان با پیشرفت ‏های علمی‏، ضرورت آموزش مداوم آشکار می‏گردد‏. آموزش نمی‏تواند صرفاً به آنچه در ابتدای کار به کارمند یا کارگر آموخته می‏شود محدود گردد و باید امری مداوم و مستمر باشد‏.

بنابراین آموزش و بهسازی منابع انسانی باعث بینش و بصیرت عمیق‏تر‏، دانش و معرفت بالاتر و مهارت بیشتر انسان‏های شاغل در سازمان برای اجرای وظایف محوله می‏شود و در نتیجه موجب نیل به هدف‏ های سازمانی با کارایی و ثمر بخشی بهتر و بیشتر می‏گردد‏. امروزه کمتر سازمانی قادر است بدون آموزش کارکنان خود بهبود و توسعه یابد‏. بر اثر آموزش‏، در فرد دگرگونی و تغییرات بنیادی فکری‏، دانشی‏، و مهارتی ایجاد می‏شود و فرد به سوی ارزش ‏های جدید برتری گرایش پیدا می‏کند‏، فرد آمادگی می‏یابد تا متأثر و متحول شود و از قالب فکری قبلی خود خارج و آماده تغییر گردد‏. درحقیقت شعر حکمت‏آمیز معروف «توانا بود هر که دانا بود» مصداق واقعی همین مطلب است‏.

آموزش همواره به عنوان وسیله‏ای مطمئن در جهت بهبود کیفیت عملکرد و حل مشکلات مدیریت مدنظر قرار دارد و فقدان آن نیز یکی از مسائل اساسی و حاد هر سازمان را تشکیل می‏دهد‏. نظام آموزشی سازمان باید طوری باشد که جدید ترین اطلاعات مربوط به دانش فنی کار‏، مهارت ‏ها و بینش لازم را به کارکنان ارائه دهد تا برای احراز مشاغل مختلف همواره آمادگی کافی را داشته باشد‏. «آموزش ضمن خدمت تنها برای تقویت تخصص و توانایی‏ های کارمند برای انجام دادن شغلی که در حال حاضر به عهده دارد نیست‏، بلکه این آموزش برای آماده کردن کارمند و تعلیم او به منظور احراز مشاغل بالاتر ضرورت دارد‏.»

بنابراین چنان چه کارکنان یک سازمان خوب آموزش ببینند‏، سرپرستان و مدیران به نظارت زیاد در مورد زیر دستان خود نیاز نخواهند داشت و در عین حال می‏توانند آن ‏ها را برای احراز مشاغل بالاتر و پر مسئولیت آماده سازند‏، زیرا کارکنان در پرتو آموزش صحیح است که می‏توانند وظایف خود را به نحو مطلوب انجام دهند‏.

[1] . William Jamsدانلود متن کامل پایان نامه با فرمت ورد

مقدمه

توسعه عملکرد کیفیت روش توسعه٬ویژگی ها و کارکردهایی است که به کالا یا خدمت٬ کیفیت می بخشند و این فرایند باعث افزایش کیفیت کالا یا خدمات بر اساس نیازهای مشتری می گردد. تاکنون مطالعات زیادی بر لزوم در نظر گرفتن عواملی همچون هزینه اجرای مشخصه فنی ٬ سهولت پیاده سازی و غیره برای محاسبه اهمیت نسبی مشخصه های فنی در توسعه عملکرد کیفیت تاکید کرده اند. با این حال مطالعات کمی در این زمینه صورت گرفته است. در این پژوهش سعی شد تا روش پیشنهادی ارائه کنیم که بتوان عوامل جانبی همچون هزینه٬سهولت پیاده سازی و تاثیرات مضر محیطی در تجزیه و تحلیل خانه کیفیت لحاظ گردد.

در این فصل مسئله اصلی را مورد تعریف و کنکاش قرار داده، اهمیت موضوع، اهداف، سوالات تحقیق و چهارچوبه و بنیاد تحقیق را تحلیل کرده، و به مرور ابتدایی روش های ابتکاری محققان پیشین می پردازیم، و در انتها نگاه اجمالی به روش تحقیق علمی موضوعه خواهیم پرداخت.

بیان مسئله

با توجه به شرایط خاص اقتصادی که شرکت ها در آن درگیر می باشند، توجه به الزامات و خواسته های مشتریان و فراهم نمودن ابزاری جهت بهبود کیفیت محصولات مطابق با شرایط اقتصادی بیشتر حس می‌شود. رضایتمندی مشتریان، تاثیری شگرف بر حیات حال و آینده یک سازمان خواهد داشت. مشتری راضی به عنوان بلندگوی تبلیغاتی شرکت عمل کرده و همه را به سوی محصولات یا خدمات شرکت جلب می کند(شن و اتال ، 2000 ، 63).

افزایش رقابت، دسترسی به اطلاعات فراوان، وجود محصولات و خدمات مشابه و غیره سبب کاهش توان رقابتی سازمان ها گشته و تنها راه بقای آنان در گرو عرضه محصولات و خدمات با ارزش بیشتر و کیفیت فوق العاده می باشد و این مستلزم نوآوری و تحول در عرضه تولیدات، خدمات و کشف و ارزیابی نیازها و خواسته های مشتریان می باشد. چنانچه این نیازها به خوبی بازیابی شوند و طرحهای جدید تولید و بازاریابی ایجاد گردند، شرکت موفقیت بیشتری خواهد داشت (اوربان و هوسر، 1993، 25).

تا چند دهه قبل محصولات و خدمات ارائه شده از سوی سازمان ها، بیش از آن که منطبق با خواسته ها و الزامات مشتریان آنها باشد، نتیجه فکر خلاق مهندسان طراح آنها به شمار می رفت. به عبارت دیگر نقش مشتری در اکثر موارد تنها به یک مصر ف کننده قانع محدود می‌شد و این مهندسان سازمان بودند که در فرایند تکوین محصول نقش وی را نیز بازی می‌کردند. اما این تفکر تنها تا ده ههای آخر قرن گذشته دوام داشت و رقابتی شدن بازارها، فروپاشی مرزهای تجاری، جهانی شدن اقتصاد و در نهایت افزایش سطح توقعات و الزامات مشتریان، موجب افزایش توجه و اهمیت به خواسته ها و الزامات مشتریان گردید (رضائی و دیگران، 1386، 45).

عوامل زیادی در طراحی و توسعه محصول نقش دارند، یکی از این عوامل نیازهای مشتریان است، بررسی و تأمین رضایت مشتری با در نظر گرفتن خواسته‌ها و الزامات مشتریان در طراحی و تولید محصولات در بلندمدت می‌تواند منجر به افزایش وفاداری گردد، عنصری که در شرایط متلاطم اقتصادی و رقابتی امروز کلید حیاتی و مایه نجات سازمانها به شمار می رود که به نوبه خود می تواند در افزایش سهم و سودآوری سازمانها نقشی بسزایی داشته باشد (کاوسی و سقایی، 1384، 17). شرکتهایی که به کیفیت و نیازهای مشتریان توجه می کنند، در صف مقدم رقابت قرار گرفته و می‌توانند در این بازار رقابتی به بقا ادامه دهند. برای رسیدن به این هدف ابزارهای مختلفی در دسترس سازمانها قرار دارد. یکی از ابزارهای قدرتمند برای دخیل نمودن سلایق مشتریان، QFD می باشد. توسعه عملکرد کیفیت یکی از مهمترین ابزار مدیریت کیفیت است که برای طراحی و توسعه محصول مفید است. زمانی که QFD برای طراحی محصول استفاده شود، ارتباطی بین نیازهای مشتریان و مشخصه‌های فنی طراحی از طریق ماتریس خانه کیفیت برقرار می‌گردد. ماتریس خانه کیفیت شامل ورودیهای گوناگونی است که شامل اهمیت نیازهای مشتریان و رابطه بین این نیازها و مشخصه‌های فنی و همبستگی بین مشخصه‌های فنی مختلف (با یکدیگر) است(مظفری، 1389، 5).

صنعت الکترونیک به عنوان یک صنعت با ارزش افزوده بالا است و خصصوصا صنعت تولید تلویزیون به عنوان یکی از ستون های آن نقش مهمی در اقتصاد هر کشور بازی کند. هدف تحقیق آن است که با استفاده از ترکیب مدل   QFD-SAW سازمان را قادر سازد تا به طراحی محصول مطابق با نیاز مصرف کنندگان بپردازد. در تحقیقات گذشته تاکید بر هزینه و مسائل زیست محیطی برای توسعه محصول می شد ولی این تحقیق با تاکید بر طراحی محصول در صدد بر طرف نمودن نیازهای مشتری است. چرا که توسعه با عملکرد مناسب می تواند در طول چرخه محصول موجب رضایت و وفاداری مشتریدر صنعت تلویزیون گردد. این پژوهش با توجه به گسترش سلایق مشتریان در صنعت صوتی وتصویری الکترونیک درصدد است، از این سلایق در جهت توسعه محصول و پیشی گرفتن از رقبا استفاده مطلوب نماید.

 

براي دانلود متن کامل پايان نامه اينجا کليک کنيد.