ارتباطات بازاریابی جامع

ارتباطات بازاریابی جامع به عنوان یک اصل راهنما ، سازمان ها را به دنبال کردن ارتباطشان با بازار هدف یاری می رساند. ارتباطات بازاریابی جامع تلاش می کند تا عناصر متنوعی از آمیخته ترفیع – تبلیغات، فروشندگی شخصی، روابط عمومی و آوازه سازی، بازاریابی مستقیم و ترفیع فروش را هماهنگ و کنترل کند و از این طریق یک پیام متحدالشکل که تمرکز آن بر روی مشتری است را تولید نماید و همچینین به اهداف گوناگون سازمانی نایل شود ( مانگولد و فولد[۱] ، ۲۰۰۹ )

 

۲-۴-۱ عناصر آمیخته ارتباطات بازاریابی

  • تبلیغات: در مورد مبحث تبلیغات در بخش جداگانه ای، توضیحات بیشتری ارائه می گردد.
  • پیشبرد فروش: پیشبرد فروش بعنوان تاٌمین کننده اطلاعات برای ترغیب تعریف شده است ( کیم و هیون[۲] ، ۲۰۱۰). پیشبرد فروش ابزارها و رویدادهایی هستند که به منظور تحریک بیشتر و خرید افزون تر برای یک دوره محدود زمانی طراحی شده اند ( گیزانی و مرونکا[۳] ، ۲۰۰۹ )
  • روابط عمومی: بهترین تعریف برای یک روابط عمومی مدرن را پروفسور لورنس دابلیو لانگ و پروفسور وینسنت هیزلتون[۴] . این دو روابط عمومی را بعنوان ” یک وظیفه ارتباطی مدیریت که به وسیله آن سازمان خود را با محیط اطراف وفق می دهد، یا آن را تغییر می دهد، یا آن را حفظ می کند تا به هدف خود دست یابد ” تعریف کرده اند ( ویلکاکس و دیگران[۵] ، ۱۳۸۶ )
  • فروش حضوری: شامل فروشندگی از طریق فرایند ارتباطات فرد به فرد است. تاٌکید بر فروشندگی حضوری از شرکتی به شرکت دیگر بسته به مجموعه عوامل مختلفی چون ماهیت محصول یا خدمتی که بازاریابی می شود، اندازه سازمان و نوع صنعت متفاوت است. فروشندگی حضوری اغلب نقش برجسته ای در شرکت های صنعتی ایفا می کند، در حالیکه در دیگر شرکت ها مانند سازندگان کالاهای کم دوام با قیمت پایین، نقش آن کمرنگ تر می شود. در بیشتر صنایع، این نقش ها در حال تغییر به سمت تعادلی است که در آن از دیگر عناصر برنامه های ترفیعی بیشتر استفاده می شود. دریک برنامه ارتباطات بازاریابی یکپارچه، فروشندگی حضوری یک برنامه همراه و تکمیلی با دیگر عناصر آمیخته ترفیعی است و به عنوان جایگزین استفاده نمی شود. ( بلچ و بلچ[۶] ، ۲۰۰۳)
  • بازاریابی مستقیم: بازاریابی مستقیم به عنوان به کار گیری کانال های مستقیم ارتباط با مصرف کننده و به منظور یافتن مشتری و تحویل محصول و خدمت به مشتری، بدون نیاز به استفاده از واسطه های بازاریابی تعریف شده است. بازاریابی مستقیم به بازاریاب اجازه می دهد که پاسخ های مستقیم بیشتری را از مشتریان دریافت کرده، بازار هدف را به گونه ای بهتری نشانه گیری کند و محصول را بدون قرار گرفتن در فرآیند عریض و طویل و پرهزینه کانال های سنتی به فروش رساند ( ملایی ، ۱۳۸۷)
  • بسته بندی / نقطه فروش: تهیه و طراحی تابلو و ویترین ها ( استندها[۷] ) و قفسه های زیبا برای معرفی کالا، همان مفهوم نقطه فروش است . بسته بندی به سبب ارتباطی که از راه رنگ، اندازه و ابعاد خود با مشتری ایجاد می کند، از عناصر آمیخته ارتباطات بازاریابی به شمار می رود ( بیرانوند،۱۳۹۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۱-۲– عناصر آمیخته ارتباطات بازاریابی ( بیرانوند ، ۱۳۹۲ )

تبلیغات پیشبرد فروش روابط عمومی فروش حضوری بازاریابی مستقیم نقطه فروش / بسته بندی
آگهی های کتبی و شفاهیبسته بندی

کاتالوگ ها ، فیلم و نوار

مجله های تخصصی و بروشور و کتابچه

پوستر و نقشه ها

راهنماها

تابلوهای خیابانی و بین راه

نصب آگهی روی اتوبوس ها

آگهی در ورزشگاه

مسابقه و سرگرمیقرعه کشی

جوایز و هدایا

نمونه های رایگان

نمایشگاه ها و نمایش ها

کوپن های خرید

تخفیف های تشویقی

اعتبارهای با بهره کم

برنامه های تفریحی

مواد آموزشی

میهمانیجراید و رسانه ها

سخنرانی ها

گزارش های سالیانه

انجام امور خیریه و اجتماعی

انتشارات

روابط عمومی

نمایش حضورینمایش حضور محصول

ملاقات های فروش

مذاکره های تجاری

بازاریابی

تلویزیونی

برنامه های تشویقی

حضور در نمایشگاه

سمینارها

فروش با کاتالوگفروش با پست

فروش با فکس

فروش با پست الکترونیک

پست صوتی

بسته بندیتابلوها و ویترین ها

استندهای تبلیغاتی

 

جدول ۲-۲ عناصر مختلف ارتباطات بازاریابی از لحاظ اثر موردانتظار ، چگونگی تماس با مشتری و زمان تاثیرگذاری ( همان منبع )

زمان تاثیرگذاری تماس با مشتری اثر مورد انتظار عناصر ارتباطات بازاریابی
کوتاه مدت مستقیم فروش فروش حضوری
میان مدت یا کوتاه مدت غیرمستقیم تغییر نگرش و تغییر رفتار و سرانجام فروش تبلیغات
کوتاه مدت نیمه مستقیم فروش ترفیع فروش
کوتاه مدت نیمه مستقیم تغییر رفتار بازاریابی مستقیم
بلند مدت نیمه مستقیم تغییر نگرش روابط عمومی
کوتاه مدت نیمه مستقیم فروش بسته بندی / نقطه فروش

 

 

۲-۴-۲ مدل برنامه ریزی جامع ارتباطات بازاریابی

همچون دیگر عملکردهای کسب و کار، برنامه ریزی نقش اساسی و موثری در توسعه و پیاده سازی برنامه های ترفیعی دارد. اولین قدم در فرآیند برنامه ریزی جامع ارتباطات بازاریابی[۸] بررسی طرح بازاریابی و اهداف می باشد. پیش از توسعه طرح ترفیعی بازاریابان باید دریابند که جایگاه شرکت (و یا برند) کجا بوده، موقعیت کنونی آن در بازار چگونه است، به کجا قصد دارد برسد، و چگونه برنامه هایش آن را بدان مقصد می رساند. بیشتر این اطلاعات باید در محتوای برنامه بازاریابی، اسناد مکتوب مربوط به رویکرد کلی استراتژی بازاریابی و برنامه ها توسعه یافته شرکت، خط تولید ویژه ، و یا برند گنجانده شود. برنامه ریزی بازاریابی می تواند در چندین شکل متفاوت اجرا شود ولی عموماً شامل پنج عنصر پایه ایست:

  • تحلیل دقیق شامل ممیزی بازاریابی داخلی و تحلیل بیرونی رقابتی بازار و عوامل محیطی.
  • اهداف بازاریابی ویژه ای که بتواند امکان هدایت، ایجاد یک چارچوب زمانی برای فعالیت های بازاریابی، مکانیزمی برای اندازه گیری عملکرد را فراهم نماید.
  • استراتژی بازاریابی و برنامه ای که شامل انتخاب بازار(های ) هدف و تصمیم گیری و برنامه ریزی برای عناصر آمیخته بازاریابی باشد.
  • یک برنامه برای پیاده سازی استراتژی بازاریابی که شامل تعیین مسئولیت ها و وظایف ویژه قابل اجرا باشد.
  • فرآیندی برای نظارت و ارزیابی عملکرد و ایجاد بازخورد به شکلی که نظارت مناسب بر آن حفظ شود و هرگونه تغییرات لازم در تاکتیک ها و استراتژی های بازاریابی بتواند به اجرا درآید ( بلچ و بلچ، ۲۰۰۳ )

 

 

 

 

 

شکل ۴-۲- مدل برنامه ریزی جامع ارتباطات بازاریابی ( بلچ و بلچ ، ۲۰۰۳ )

بررسی برنامه بازاریابی

تحلیل وضعیت برنامه ترفیعی

تحلیل فرآیند ارتباطاتی

توسعه برنامه جامع بازاریابی

تعیین بودجه

بازاریابی مستقیم

بازاریابی اینترنتی / تعاملی

ترفیع و پیشبرد

آوازه سازی

فروشندگی شخصی

تبلیغات

استراتژی آوازه سازی

پیام آوازه سازی و استراتژی و تکنیکهای رسانه ای

اهداف ترفیع و پیشبرد فروش

استراتژی پیام فروش و تکنیک های فروش

اهداف آوازه سازی

استراتژی فروشندگی شخصی

اهداف فروشندگی شخصی

اهداف بازاریابی تعاملی / اینترنتی

اهداف بازاریابی مستقیم

اهداف تبلیغات

استراتژی ترفیع و پیشبرد فروش

استراتژی بازاریابی اینترنتی / تعاملی

پیام های ترفیع و پیشبرد و استراتژی و تکنیکهای رسانه ای

پیام های بازاریابی اینترنتی / تعاملی و استراتژی و تکنیکهای رسانه ای

استراتژی بازاریابی مستقیم

پیام بازاریابی مستقیم و استراتژی و تکنیکهای رسانه ای

استراتژی تبلیغات

پیام تبلیغات و استراتژِ و تکنیکهای رسانه ای

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

یکپارچه سازی و پیاده سازی استراتژی های بازاریابی ارتباطاتی

 

نظارت ، ارزیابی و کنترل برنامه جامع ارتباطات بازاریابی

 

[۱] Mangold & Fold

[۲] Kim and Hyun

[۳] Guizani And Merunka

[۴] Lawrence W. Long , Vicent Hazelton

[۵] Denis L.Wilcox;et.al

[۶]Belch & Belch

[۷] Stands

[۸] Integrated Marketing Communication

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

) عوامل موثر در رفتار مصرف کننده

رفتار مصرف کننده به وسیله عوامل درونی و بیرونی مختلفی تحت تأثیر قرار می گیرد.

تأثیری به لحاظ اینکه اهمیت زیادی در درک رفتار و مصرف کننده دارد، شایان توجه زیادی است . اساساً این مفهوم منعکس کننده واقعیت است که رفتار مصرف کننده ماهیتاً انطباقی است ، بدین معنی که مصرف کنندگان خود را با موقعیت های پیرامون خود منطبق می کنند. تأثیر پذیری یک رخداد طبیعی در دنیای مصرف کنندگان بوده و لزوماً خوب  یا بد نمی باشد. بیشتر افراد توافق دارند که برخی شکل های تأثیر از قبیل اجبار یا کنترل شدن بد هستند . با این وجود برخی از تأثیرات از قبیل یادگیری در مورد محصولات و خدمات ، قیمت ها، شنیدن توصیه های ارزشمند در مورد خرید و غیره سودمند هستند . عمده عوامل درونی مؤثر در رفتار عبارتند از: ادراک، یادگیری ، انگیزش  ، شخصیت ، نگرش و سبک زندگی . از عوامل بیرونی نیز می توان فرهنگ و ارزش ها ، طبقه اجتماعی، گروه های مرجع ، رهبران ایده ها و خانوار را نام برد (صمدی ، ۱۳۸۶ ، ص ۱۱۷ ).

در برخی از پژوهش ها عوامل موثر بر رفتار مصرف کننده را به شرح زیر برشمرده اند:

  • عوامل دموگرافی (مشخصات مصرف کننده): جنسیت، شغل و سطح تحصیلات
  • عوامل اجتماعی: فرهنگ، خرده فرهنگ، گروه مرجع و خانواده
  • عوامل روانشناسی: یادگیری، تئوری محرک و پاسخ، تئوری شناخت و ادراک
  • عوامل اقتصادی: درآمد، اعتبار و دارایی (لشکری و نخچیان؛ ۱۳۸۸؛ ۱۵)

 

۲-۱-۲-۲) قوانین طلایی در رفتار مصرف کننده

  • قانون اول: سود حاصل از حفظ مشتری دائم، بیشتر از سود حاصل از جذب یک مصرف کننده ی جدید است. یک سازمان موفق، سازمانی نیست که تنها به دنبال جذب مشتریان جدید باشد، بلکه حفظ مشتریان سابق و وفاداری آنها نقش موثرتری در بهره وری خواهد داشت، زیرا تنها ۱۰ درصد از رشد سالیانه، ناشی از جذب مشتریان جدید است.
  • قانون دوم: نارضایتی مصرف کنندگان از نارضایتی دوستان نیز مهم تر است. از این قانون می توان دو معنای جداگانه برداشت نمود: نخست آنکه ما تنها زمانی می توانیم مشتری خود را حفظ نماییم که رضایت کامل او را جلب کنیم و دوم آنکه همیشه مشتری را دوست خود بدانیم و همانقدر که جلب رضایت دوستان برایمان ارزشمند است باید به همان اندازه بلکه بیشتر به جلب رضایت مشتری توجه نشان دهیم.
  • قانون سوم: اگر برای بهبود بخشیدن به وضعیت موجود خود به سرعت اقدام نکنید، به طور قطع مشتری های خود را برای همیشه از دست خواهید داد. بسیاری از سازمان ها پس از مدتی، اهمیت ارتباط گیری با مشتری را فراموش می کنند. در واقع، می توان گفت ایشان مسئولیت و وظیفه ی خود را در قبال شرایط ایجاد شده و بهبود آن فراموش می کنند به همین دلیل، مشتریان خود را به سرعت از دست می دهند. ارتباط مداوم با مشتری، امکان ماندگاری شرایط فروش را فراهم می کند.
  • قانون چهارم:همیشه حق با مشتری نیست. نحوه ی بیان تفاوت میان دیدگاه های سازمان و مشتری دارای اهمیت بسیاری است و نحوه ی بیان آن با توجه به تقسیم بندی مشتریان صورت می گیرد.
  • مشتریان درونی که رضایت خود را در درون سازمان و از طریق ارتباط با سازمان و اعضای آن کسب می کنند. این افراد را باید دوستان سازمان دانست و مشکلات مربوط به خدمات مورد درخواستشان را به صورت مستقیم به آنها یادآوری نمود.
  • مشتریان خارجی که تنها در جستجوی کالایی مفید با قیمتی مناسب هستند و هرگز به ارتباط با سازمان نمی اندیشند به همین دلیل، تذکر در مورد اشتباهاتشان باید به صورت غیر مستقیم و دوجانبه صورت گیرد.
  • قانون پنجم: به اظهار نظر مشتریان خود گوش دهید تا بفهمید که چه می خواهند. موفقیت های سازمان به نحوه ی ارتباط آن با مشتریان وابسته است. اگر ارتباط با مشتری از طریق وسایل ارتباطی و کانال های متعدد صورت گیرد، فهم بیشتری از نیازها، علایق و مقاومت های مشتری امکان پذیر است.
  • قانون ششم: به شکایات مشتریان خود خوشامد بگویید. برای اینکه مشتریان بتوانند شکایات خود را ابراز کنند باید به سه نکته توجه داشت:
  • ایجاد فضایی امن برای شکایت
  • ایجاد این باور که نظرات و شکایات مشتریان برای سازمان ارزشمند است.
  • ایجاد این باور که سازمان برای رفع معایب و رسیدگی به شکایات مشتریان تلاش می کند.
  • قانون هفتم: هرگز فراموش نکنید این مشتری است که انتخاب می کند. براساس مطالعه ی رفتار مصرف کننده می توان گفت که آنها بر مبنای عوامل زیر به انتخاب کالاها و خدمات می پردازند: توجه، علاقه، خواست، آرزو و عمل. مصرف کننده برای انتخاب یک کالای خاص باید نسبت به آن شناخت پیدا کند و از طریق تبلیغات یا به صورت شفاهی توجه ی او جلب شود. از این طریق علاقه ای برای استفاده از آن کالا به وجود می آید. با علاقه مند شدن او برای به دست آوردن آن تلاش می کند و همزمان سعی دارد تا اطلاعات بیشتری به دست آورد. ارائه ی اطلاعات مورد نیاز مصرف کننده آرزوی داشتن کالای مورد نیاز را در وی ایجاد می کند و پس از آن فرد برای به دست آوردن آن کالا اقدام می کند.
  • قانون هشتم: اگر از مشتریان خود مراقبت نکنید، کس دیگری این کار را خواهد کرد. زمانی که سازمانی در زمینه ی ارائه کالا و خدمات به اوج می رسد، روند مشابهی در سازمان های دیگر شروع شده و به اوج می رسد. به همین دلیل باید به آرامی روند دیگری در ارائه خدمات شکل گیرد زیرا دیگر سازمان ها در ارائه ی خدمات خود پیش بینی های بیشتری کرده که ممکن است سازمان قبلی را پشت سر بگذارند. بنابراین، توجه به موقعیت های مختلف که ممکن است باعث شکست سازمان شود، بسیار حایز اهمیت است (لشکری و نخچیان؛ ۱۳۸۸؛ ۱۶).

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

مدل پورتر

از دیدگاه پورتر توانایی سازمان در صفحه رقابت، در یک بازار مفروض یا مورد نظر بوسیله منابع اقتصادی و فنی آن سازمان و نیز بوسیله عوامل محیطی که هر یک از آنها ورود آن سازمان را به بازار جدید مورد تهدید قرار می‌دهند، تعیین می‌شود.

از دیدگاه پوتر پنج نیروی محیطی عبارتند از: تهدیدی که از جانب تازه واردها متوجه سازمان است، قدرت مذاکره مصرف کنندگان، قدرت مذاکره عرضه کنندگان مواد اولیه، محصولات جایگزین و یکه تازی سازمان برای تقویت موضع جدید در بازارهای شلوغ (شکل۲-۱)، (طبیبی، ۱۳۸۹).

این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار که باعث کاهش سهم بازار می‌شوند و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. رقبای بالقوه و بالفعل، سهم بازار آنها و همچنین انعطاف پذیری آنها در تولید سهم بسزایی در تسخیر بازار دارد. برای داشتن استراتژی‌های سازمانی اثربخش، مدیران می‌بایست درک روشنی از نیروهای رقابتی داشته و  عکس‌العمل‌های متناسبی نسبت به آنها نشان دهند.

طبق این مدل یک سازمان در شرایطی رقابتی می‌تواند استراتژی زیر را داشته باشد:

  1. استراتژی متمایز سازی
  2. استراتژی پیشگامی در کاهش هزینه
  3. استراتژی تمرکز (داوری، ۱۳۹۰).

 

رقبای بالقوه و بالفعل
رقبای صنعت 

 

 

شدت رقابت

خریداران
تأمین کنندگان
محصولات جایگزین

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۱٫ مدل رقابتی پورتر

منبع: (داوری، ۱۳۹۰، ۸۹)

 

 

 

۲-۵-۴٫ مدل BCG

این مدل از سوی گروه مشاوران دانشگاه بوستون ارائه شده است. در این روش بر سه جنبه از واحدهای سازمانی یا SBU توجه می‌شود: فروش، رشد آن در بازار و این که آیا واحد توانسته است در فعالیت‌های خود همه وجوه نقد را جذب کند، یا پول‌های نقدی را ایجاد نماید یا خیر؟ در این روش، سعی می‌شود میان مصرف و تولید یا عرضه وجوه نقد واحد مورد نظر تعادل برقرار شود (شکل۲-۲)، (فرد،۱۳۹۳).

ماتریس گروه مشاوران بوستون و ماتریس ارزیابی داخلی و خارجی به گونه‌ای طرح ریزی شده‌اند که به سازمان‌هایی که دارای بخش‌های متعدد می‌باشند این امکان را می‌دهند تا استراتژی‌های گوناگونی را تدوین نمایند. این ماتریس بصورت نمودار می‌تواند سهم نسبی بازار هر یک از بخش‌ها و نرخ رشد صنعت را نشان می‌دهد (دیوید، ۱۳۹۴).

 

علامت سوالجریان نقد بسیار منفی ستارهجریان نقد نسبتاً خوب
سگجریان نقد نسبتاً خوب گاو شیردهجریان نقد بسیار مثبت

 

کم
متوسط
زیاد
زیاد
نرخ رشد بازار
سهم نسبی از بازار

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۲٫ ماتریسی BCG

منبع: (طبیبی، ۱۳۸۹، ۱۳۷)

 

۲-۵-۵٫ مدل SWOT

تجزیه و تحلیل SWOTنیازها، مشکلات و مسائل بالقوه را شناسایی می‌کند و نقش مهمی را در برنامه‌ریزی استراتژیک ایفا می‌کند (فروزنده دهکردی،۱۳۹۴).

آنالیز SWOT یکی از ابزارهای استراتژیک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سازمانی با فرصت‌ها و تهدید‌های برون سازمانی است. SWOT از ابتدای کلمات قوت[۱]، ضعف[۲]، فرصت[۳] و تهدید[۴] گرفته شده است. آنالیز SWOT تحلیل سیتماتیک برای شناسایی این عوامل و تدوین استراتژی که بهترین تطابق بین آنها را ایجاد می‌نماید، ارائه می‌دهد.

از دیدگاه این مدل یک استراتژی مناسب قوت‌ها و فرصت‌ها را به حداکثر وضعف‌ها و تهدیدها را به حداقل ممکن می‌رساند. برای این منظور نقاط قوت وضعف و فرصت‌ها و تهدیدها در چهار حالت کلی SO، WO، ST وWT پیوند داده می‌شود و گزینه‌های استراتژی از بین آنها انتخاب می‌شوند. ماتریس آنالیز SWOT در (شکل۲-۳)، به تصویر کشیده شده است. (داوری، ۱۳۹۰، ۱۰۳).SWOT   قالبی را برای شناسایی و تدوین استراتژی‌ها فراهم می‌کند (مت و ذکریا، ۲۰۱۵).

 

               عوامل درونی 

عوامل بیرونی

نقاط قوت:S1-….

S2-….

S3-….

نقاط ضعف:W1-…

W2-…

W3-…

فرصت‌ها:O1-….

O2-….

O3-…

استراتژی‌هایی که براساس استفاده از نقاط قوت، برای بهره برداری از فرصت‌های پایه گذاری شده‌اند. استراتژی‌هایی که براساس از بین بردن نقاط ضعف، برای     بهره برداری از فرصت‌ها پایه گذاری شده‌اند.
تهدیدات :T1 -….

T2-….

T3-….

استراتژی‌هایی که براساس استفاده از نقاط قوت، به منظور مبارزه با تهدیدها پایه گذاری شده‌اند. استراتژی‌هایی که براساس از بین بردن نقاط ضعف، به منظور مبارزه با تهدیدها پایه گذاری شده‌اند.

شکل۲-۳٫ ماتریس آنالیز SWOT

منبع: (داوری، ۱۳۹۰)

تجزیه و تحلیل محیطی، اطلاعات لازم برای شناخت فرصت‌ها و تهدیدها و همچنین قوت‌ها و ضعف‌ها در محیط سازمان را فراهم می‌آورد.

فرصت‌ها: فرصت یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان است. روندهای کلیدی، تغییر در وضعیت رقابت یا قانونی، تغییرات فن شناختی، بهبود روابط با مشتریان و …. از منابع فرصت تلقی می‌شوند.

تهدیدات: تهدید یک موقعیت نامطلوب عمده در محیط مؤسسه است. تهدید یک مانع یا محدودیت کلیدی در موقعیت جاری یا آینده مؤسسه است. به عنوان مثال: ورود یک کامپیوتر جدید، رشد کند بازار، افزایش قدرت چانه زنی خریداران یا تأمین کنندگان کلیدی، تغییرات عمده فن شناختی و … نوعی تهدید محسوب می‌شوند. قوت‌ها: قوت منبع، مهارت یا مزیت دیگری است نسبت به رقبا و نیازهای بازارهایی که مؤسسه در آن کار می‌کنند یا خواهد کرد. قوت شایستگی متمایزی است که مزیت مقایسه‌ای در بازار محسوب می‌شود. مانند: منابع مالی، تصویر ذهنی، رهبری بازار و روابط با خریداران و…

ضعف‌ها: ضعف یک محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و توانایی‌هایی است که بطور جدی مانع عملکرد اثربخش می‌شود. تجهیزات، منابع مالی، توانایی‌های مدیریتی می‌توانند از جمله منابع ضعف باشند (مت و ذکریا، ۲۰۱۵). یکی از جنبه‌های جالب اکثر تحلیل‌های SWOT آن است که ضعف‌ها و قوت‌ها و فرصت‌ها و تهدیدها تصاویر دقیق یکدیگرند، بدین معنی که بزرگترین نقاط قوت یک سازمان ممکن است بزرگترین ضعف‌های آن نیز باشد (براسیون، ۱۳۸۱، ۱۶۶). تجزیه وتحلیلSWOT به این موارد توجه دارد:

  • نقاط قوت   برای ساختن
  • نقاط ضعف برای پوشش دادن
  • فرصت‌ها         برای غنیمت شمردن
  • تهدیدات    برای مقابله با آنها.

۲-۶٫ روش شناسی تدوین راهبرد (چارچوبی جامع برای برنامه‌ریزی راهبردی).

مرحله شروع: تعیین چشم انداز و مأموریت
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE ) External Factor Evaluation Matrix
ماتریس بررسی رقابت( CPM ) Competitive profile matrix
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی( IFE )Internal  Factor Evaluation Matrix
مرحله اول: مرحله ورودی
ماتریس تهدیدات فرصتها،  نقاط ضعف و نقاط قوتStrengthes, Weaknesses, Opportunities, Threats            ) SWOT   (
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیکStrategic position and action evaluation  (SPACE   (
ماتریس گروه مشاور انبوستونBoston Counsulting Group )BCG )
ماتریس داخلی و خارجیInternal -external)IE   (
ماتریس استراتژی اصلی 
مرحله دوم: مرحله مقایسه
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمیQuantitative Strategic planning Matrix )QSPM  (
مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری

چارچوبی جامع برای تدوین راهبرد یا برنامه‌ریزی راهبردی توسط دیوید در شکل زیر ارائه گردیده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۲-۴٫ روش شناسی تدوین راهبرد (چارچوبی جامع برای تدوین راهبرد).

منبع: (دیوید، ۱۳۹۴).

الف- چشم‌انداز سازمان

چشم‌انداز سازمان بیانیه‌ای (شفاهی یا کتبی)، است که از سوی عالی ترین سطح مدیریت سازمان تدوین می‌شود. این بیانیه درک مدیریت را از آینده مطلوب سازمان نشان می‌دهد و نشان دهنده نوع اقداماتی است که می‌باید برای ساختن آینده سازمان و تحقق ماموریت آن انجام داد.چشم‌انداز به منزله چراغ راهنمایی است برای تصمیم­گیری­های اساسی، چون با داشتن تصویری روشن از جهت حرکت سازمان با اطمینان خاطر بیشتری می‌توان قدم برداشت و خطرها را پذیرفت. بیانیه چشم‌انداز در عین حال معرف نوع و دامنه تغییراتی است که می‌باید در زمینه‌های اساسی مانند فرهنگ سازمان، ساز و کارهای تصمیم گیری و چگونگی برخورد با امور اجرایی به عمل آید.

بیانیه چشم‌انداز با ارائه تصویری مثبت و تلاش برانگیز از آینده سازمان و تاکید بر اعتقاد عمیق مدیریت در تحقق آینده مذکور الهام بخش فعالیتهای کارکنان است. اگر چه چشم‌انداز در آینده سازمان به این سئوال پاسخ می‌دهد که ما می‌خواهیم چه بشویم؟” اما لاجرم با حال و گذشته سازمان مرتبط است. بخصوص کارکنان سازمان چشم‌اندازی را که با گذشته و حال مرتبط باشد، آشناتر می‌یابند و تحقق آن را عملی تر می‌بینند. تجربه موید آن است که ارائه تصویری خلاق از آینده توام با واقع بینی به نحوی که نوید بخش

[۱] – Strength

[۲] – Weakness

[۳] – Opportunity

[۴] – Threat

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

) تعاریف عملیاتی متغیرها

  1. تبلیغات شفاهی: این متغیر با شاخص های گفتن مطالب مثبت در مورد شرکت به دیگران، توصیه به دیگران و تشویق دوستان و بستگان به استفاده از خدمات شرکت وبا استفاده از ابزار پرسشنامه با طیف پنج گانه لیکرت سنجیده می شود (حسنقلی پور و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۴۹).
  2. وفاداری مشتری: مولفه های وفاداری، استفاده مجدد از خدمات و وفادار بودن است که با استفاده از پرسشنامه با طیف پنج گانه لیکرت سنجیده می­شود (حسنقلی پور و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۴۹).
  3. رضایت مشتری: مولفه های متغیر رضایت مشتریان، رضایت از خدمات، برآوردن نیازها و خواسته ها است و با استفاده از ابزار پرسشنامه با طیف پنج گانه لیکرت سنجیده می شود­ (حسنقلی پور و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۴۹).
  4. کیفیت خدمات: این متغیر باشاخص­های بهتر بودن کیفیت خدمات از رقبا و بالا بودن استانداردخدمات بیمه ای و بالابودن کیفیت خدمات و با استفاده از ابزار پرسشنامه با طیف پنج گانه لیکرت سنجیده می­شود (حسنقلی پور و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۴۹).
  5. ارزش ادراک شده: این متغیر با شاخص­های مناسب بودن قیمت نسبت به سایر شرکتها، خدمات بهتر و داشتن بیشترین ارزش برای مشتری و با استفاده از ابزار پرسشنامه با طیف پنج گانه لیکرت سنجیده می شود (حسنقلی پور و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۴۹).
  6. اعتماد: این متغیر با شاخص­های عمل به تعهدات خود، اعتماد به پرسنل در ارائه خدمات و حفظ اطلاعات مشتریان و که با استفاده ازابزار پرسشنامه با طیف پنج گانه لیکرت سنجیده می­شود (حسنقلی پور و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۴۹).
  7. بازاریابی رابطه مند: این متغیر با شاخص­های اشتباهات کم در انجام امور بیمه ای، اطلاع رسانی در مورد خدمات جدید بیمه ای، رسیدگی بموقع به شکایات، تغییرات جهت تامین خواسته های مشتریان و اطلاعات زیاد کارکنان بیمه و با استفاده ازابزار پرسشنامه با طیف پنج گانه لیکرت سنجیده می­شود (رنجبریان و براری، ۱۳۸۸، ص ۲۳).

۱-۹) قلمرو تحقیق

۱-۹-۱) قلمرو موضوعی تحقیق

موضوع تحقیق حاضر بررسی تبلیغات شفاهی مثبت در نمایندگی های بیمه پاسارگاد استان گیلان می باشد که در حوزه بیمه و بازاریابی است.

۱-۹-۲) قلمرو مکانی تحقیق

قلمرو مکانی این تحقیق استان گیلان می باشد.

۱-۹-۳) قلمرو زمانی تحقیق

قلمرو زمانی این تحقیق نیز بهار و تابستان ۱۳۹۳ می باشد.

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

متن کامل

سوالات تحقیق

سوال اصلی تحقیق

آیا عوامل آمیخته ترفیع در فروش صنایع لوازم خانگی به یک اندازه تاثیر گذار هستند؟

سوالات فرعی تحقیق:

  • آیا عوامل تبلیغات و آگهی ها در فروش صنایع لوازم خانگی به یک اندازه تاثیر گذار هستند؟
  • آیا عوامل پیشبرد فروش در فروش صنایع لوازم خانگی به یک اندازه تاثیر گذار هستند؟
  • آیا عوامل روابط عمومی در فروش صنایع لوازم خانگی به یک اندازه تاثیر گذار هستند؟
  • آیا عوامل فروش شخصی در فروش صنایع لوازم خانگی به یک اندازه تاثیر گذار هستند؟

۱-۶-فرضیه تحقیق:

تحقیق حاضر از نوع تبیینی بوده لذا ذکر سوالات تحقیق مکفی می باشد.

۱-۷- روش تحقیق

تحقیق حاضربا توجه به اینکه در مورد شناسایی و رتبه بندی عوامل تأثیرگذار آمیخته ترفیع درفروش صنایع لوازم خانگی می باشد از نظر هدف یک تحقیق کاربردی است. بعلاوه چون در این تحقیق هم از روش‌های کتابخانه‌ای برای گردآوری ادبیات پژوهش استفاده شده است و هم مبتنی بر روش‌های  پرسشنامه‌ای است بنابراین یک تحقیق توصیفی از نوع پیمایشی است.

۱-۸- قلمرو مکانی و زمانی تحقیق

الف: قلمرو موضوعی: این مطالعه در زمینه شناسایی و رتبه بندی عوامل تاثیر گذار آمیخته ترفیع در فروش صنایع لوازم خانگی طبقه‌بندی می‌شود.

ب: قلمرو مکانی تحقیق: تحقیق حاضر در شرکت اسنوا صورت گرفته است.

ج: قلمرو زمانی تحقیق: تحقیق حاضر از بهمن ۱۳۹۲ آغاز و تا شهریور ۱۳۹۳ ادامه  یافت. پرسشنامه   در خرداد ماه سال ۹۳ توزیع گردید.

۱-۹- تعریف واژگان کلیدی

آمیخته ترفیع : یکی از چهار آمیخته بازاریابی است که شامل مجموعه ای از تبلیغات، پیشبرد فروش، فروش حضوری، روابط عمومی و بازاریابی مستقیم است. هدف اصلی آمیخته ترفیع عبارت است از تغییر محل و شکل منحنی‌های تقاضا و درآمد برای محصولات سازمان (اسماعیل‌پور ، غفاری آشتیانی، ۱۳۸۲).

تبلیغات : عبارت است از ارتباط و معرفی غیر شخصی محصول یا خدمت در مقابل دریافت مابه‌ازا برای مؤسسات انتفاعی یا غیر انتفاعی یا افرادی که به نحوی در پیام مشخص شده‌اند (روستا و همکاران، ۱۳۸۷).

پیشبرد فروش : از مجموعه‌ای از ابزارهای محرک متنوع و مختلف و اغلب کوتاه مدت تشکیل می‌شوند    که برای تحریک مصرف‌کنندگان یا بخش تجاری به خریدسریع‌تر کالاها یا خدمات به کار گرفته می‌شوند(سند هازن، ۱۳۸۴).

فروش حضوری : معرفی شفاهی است به صورت مذاکره حضوری با یک یا چند خریدار احتمالی به    قصد فروش. در این مورد باید در مورد اهداف فروش شخصی تصمیم گیری شود (روستا و همکاران، ۱۳۸۷)

روابط عمومی : شامل برنامه‌های متنوعی است که برای پیشبرد و یا حمایت از تصویر ذهنی شرکت یا     تک تک محصولات تولیدی آن طراحی می‌شوند (سند هازن، ۱۳۸۴).

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

گرایش :بازرگانی داخلی

عنوان : بررسی موانع و ارائه راهکارهای بکارگیری تجارت الکترونیکی در خصوص ساماندهی نظام توزیع کالا (مطالعه موردیسازمان صنعت،معدن و تجارت استان خوزستان)

مرور ادامه