مقالات

PCF، استراتژیک، فرآیندها، سنجه‏های، همراستایی

دانلود پایان نامه

ر PCF دارای یک شماره مرجع می‏باشد که به‌عنوان کد شناسنامه آن گروه فرآیندی در چارچوب و ویرایش مدنظر شناخته می‏شود.
جهت تطابق گروه‏های فرآیندی از استاندارد PCF با نقشه فرآیندی سازمان، از شاخص‏های عملکردی فرآیندها استفاده می‏شود. همان‌طور که پیش‌ازاین نیز ذکر شد، شاخص (سنجه‏ها)، نشانگاه‏های مدنظر را برای فرآیندها مشخص می‏کنند که با دستیابی و تحقق این نشانگاه‏ها به‌وسیله فرآیندها، اهداف مرتبط با شاخص‏ها نیز محقق می‎‏گردند.
در گروه فرآیندی اول از فرآیندهای اصلی سازمان، فرآیند “تهیه پیشنهاد مذاکره/…” مدنظر قرار می‏گیرد. با جستجویی که در چارچوب PCF صورت گرفت، گروه فرآیندی “بازاریابی و فروش محصولات و خدمات” انتخاب شد. سنجه‏های مرتبط با این فرآیند، کارایی فرآیند می‏باشد که با استفاده از فرمول‏های مختلف برآورد می‏گردد. مقایسه این سنجه با سنجه “تحقق فرآیند” ارتباط تنگاتنگی را نشان می‏دهد. چراکه با گزینش رویکرد کارآمدی فرآیند، تحقق برنامه‏ها نیز میسر خواهد بود. درواقع می‏توان گفت تحقق برنامه‏ها یکی از زیرمجموعه نتایج حاصل از کارآمدی فرآیندها در سازمان می‏تواند باشد.
جدول 4- 7- تطابق فرآیندهای سازمانی با فرآیندهای PCF
گروه فرآیندی
فرآیندهای کلیدی سازمان
شاخص‏های عملکردی فرآیندهای سازمان
گروه فرآیندی مرتبط در PCF
شماره سلسله فرآیند
سنجه مرتبط با گروه فرآیندی
تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد
– تحقق برنامه
– نسبت جانشین‏های تربیت‌شده
بازاریابی و فروش محصولات و خدمات
-کارایی فرآیند
طرح‌ریزی و سازمان‏دهی
– محصولات ساخته‌شده
– تجربیات و دانش‏های ثبت‌شده
قابلیت‏های کسب‏وکار
– مشارکت‏های استراتژیک با پیمانکاران
مدیریت لجستیک و تامین
-اثربخشی هزینه
-زمان سیکل
-کارآمدی فرآیند
مدیریت هدایت پروژه
-نوآوری در محصولات/خدمات
-بهره‏وری کارکنان
راه‌اندازی و صحه‏گذاری
تحویل و گارانتی
مدیریت خدمات مشتری
در گروه فرآیندی دوم و سوم از فرآیندهای سازمان، طی مقایسه‏ای که با الگوهای موجود در PCF صورت گرفت، به نظر رسید که ادغام این دو گروه فرآیندی تحت عناوین “طرح‏ریزی و سازمان‌دهی” و “طراحی”، می‏تواند در گزینش گروه فرآیندی مطلوب در PCF مثمر ثمر واقع شود. با ادغام صورت گرفته، دسته فرآیندی تشکیلی، ساختاری مشابه با گروه فرآیندی “قابلیت‏های کسب‏وکار” با شماره مرجع 12.0، از چارچوب PCF می‏یابد. طی بررسی‏های به عمل، باوجود تعریف شاخص‏ها برای این دسته از فرآیندها در PCF، این سنجه‏ها در دسترس قرار نگرفته‏اند. درنتیجه با کمی اغماض می‏توان سنجه‏های فرآیندهای ادغامی از نقشه فرآیندی سازمان را به‌عنوان سنجه‏های این چارچوب از PCF در نظر گرفت.
در گام بعد، فرآیندهای مرتبط با “تامین” در نقشه فرآیندی در نظر گرفته می‏شود. الگوی گروه فرآیندی “مدیریت لجستیک و تامین” با شماره مرجع 4.0 از چارچوب PCF به همراه سنجه‏های “اثربخشی هزینه”، “زمان سیکل” و “کارآمدی فرآیند” انتخاب و در جدول 4- 7 قرار می‏گیرند. گروه فرآیندی “تامین” با سنجه “مشارکت‏های استراتژیک با پیمانکاران” و “نسبت‏ جانشین‏های تربیت‌شده” با سنجه‏های PCF مقایسه و بررسی می‏شوند. در گزینش پیمانکاران جهت مشارکت‏های استراتژیک، فاکتورهایی نظیر هزینه پایین، زمان سیکل کوتاه (در تحویل خدمات/ محصول) و کیفیت بالای فرآیندهای پیمانکار همواره مدنظر سازمان‏هایی بوده است که قصد مشارکت‏ با منابع خارجی داشته‏اند. درنتیجه می‏توان گفت که سنجه‏ “مشارکت‏های استراتژیک با پیمانکاران” در ارتباطی تنگاتنگ و همسو با سنجه‏های “اثربخشی هزینه”، “زمان سیکل” و “کارآمدی فرآیندها” دارد.
در مرحله بعد، در بررسی‏های به‌عمل‌آمده در دو گروه فرآیندی “عملیات اجرایی” و “راه‏اندازی و صحه‏گذاری” و مقایسه زیر‏فرآیندهای مرتبط با چارچوب PCF، به نظر می‏رسد که ادغام این دو گروه نیز می‏تواند در ارائه چارچوب مدنظر از PCF مؤثر باشد. هر دو فرآیند دارای سنجه‏های مشابه “تحقق برنامه” و “نسبت جانشین‏های تربیت‌شده” می‏باشند. در گروه فرآیندی پنجم، گروه فرآیندی “مدیریت هدایت پروژه” دارای زیرفرآیندهای مشابهی با گروه فرآیندی ادغامی در دسته پنجم دارد. گروه فرآیندی مدیریت هدایت پروژه، با سنجه‏های “اثربخشی هزینه”، “زمان سیکل”، “کارآمدی فرآیند”، “نوآوری در محصولات/خدمات” و درنهایت “بهره‏وری کارکنان” در کنار دسته پنجم فرآیندهای ادغامی از نقشه فرآیندی سازمان قرار می‏گیرند. همان‌طور که در گروه فرآیندی اول و چهارم از جدول 4- 7 نیز عنوان شد، دو سنجه “تحقق برنامه” و “کارآمدی فرآیند” به‌خوبی با یکدیگر همراستا هستند. از سوی دیگر سنجه‏های دیگری نظیر “زمان سیکل” و “اثربخشی هزینه” طبق مشورتی که با متخصصان صورت گرفت، می‏توانند در تحقق برنامه‏های سازمان جهت تطابق زمان‌بندی مؤثر واقع شوند (در سنجه دوم به نسبت کمتر). از طرف دیگر، نسبت جانشین‏های تربیت‌شده، برگرفته از توسعه جانشین‏پروری، خود نیازمند داشتن یک برنامه مدون جهت آموزش و بالا بردن کیفیت کاری کارکنان جهت وجود نیروی جانشین در مواقع ضروری می‏باشد. این سنجه نیز درنتیجه در همراستایی کامل با “بهره‏وری کارکنان” از چارچوب PCF است.
در بررسی آخرین گروه فرآیندی از جدول 4- 7 نیز، “تحویل و گارانتی”، با توجه به ارتباطی که این گروه فرآیندی با مسائل مرتبط با مشتری دارد، گروه فرآیندی “مدیریت خدمات مشتری” از چارچوب PCF با شماره مرجع 5.0 و با سنجه تعریف‌شده “اثربخشی هزینه” و “کارآمدی فرآیند” در کنار گروه فرآیندی پنجم در جدول 4- 7 می‏نشیند. با بررسی سنجه‏های ارائه‌شده برای دو فرآیند در نقشه فرآیندی و PCF، الگویی مشابه با گروه فرآیندی اول و چهارم، در مقایسه سنجه “تحقق برنامه” با “کارآمدی فرآیند” و “اثربخشی هزینه” به دست می‏آید و همان‌طور که پیش‏تر تشریح شد، همراستا می‏باشند. البته “تجربیات و دانش‏های ثبت‌شده” از نقشه فرآیندی هیچ ارتباط تنگاتنگی با سنجه‏های PCF ندارد که در کنار سایر سنجه‏های همسو شناسایی‌شده، قابل‌چشم‌پوشی می‏باشد.
با بررسی‏هایی که به عمل آمد، می‏توان مدعی بود که مدل ارائه‌شده، در کنار ارزیابی و سنجش همسویی، دارای الگویی نزدیک به الگوهای استاندارد مدل‌سازی فرآیندهای سازمانی دارد. نقشه فرآیندی منطبق بر استاندارد PCF سازمان را می‏توان متشکل از فرآیندهای زیر به‌عنوان گروه‏های فرآیندی سازمان ترسیم کرد:
• بازاریابی و فروش محصولات و خدمات
• قابلیت‏های کسب‏وکار
• مدیریت لجستیک و تامین
• مدیریت هدایت پروژه
• مدیریت خدمات مشتری
که همگی در جدول 4- 7 به همراه شاخص‏های عملکردی فرآیندها نمایش داده‌شده‌اند. نقشه فرآیندی متناظر با گروه‏های فرآیندی بالا از چارچوب PCF در کنار نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب، در شکل 4- 3 نمایش داده‌شده است.
شکل 4- 3- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF
4-5- جمع‏بندی
در این فصل، با در نظر گرفتن سازمان فرآب به‌عنوان یک پیمانکار EPC، مدل مفهومی همسویی در آن پیاده‏سازی شد. با پیاده‏سازی مدل، روابط اهداف استراتژیک سازمانی از وجوه فرآیندهای داخلی و رشد یادگیری با فرآیندهای اصلی سازمان، طی یک پرسشنامه مورد ارزیابی قرار گرفت.
طبق ارزیابی صورت گرفته، روابط حاصل از صحت و کفایت لازم برخوردار بودند، که این امر ، صحت و اعتبار مدل را تائید می‏کند. همچنین فرآیندهای اصلی سازمان با استفاده از شاخص‏های فرآیندی هر یک، با گروه‏های فرآیندی از چارچوب PCF، انطباق داده شد و نقشه فرآیندی سازمان مبتنی بر چارچوب PCF ارائه گردید.
نتیجه‏گیری و پیشنهادات برای تحقیقات آتی
این فصل باهدف تبیین نتایج پژوهش ارائه می‏شود. هدف بررسی اهم موضوعات ارائه‌شده و بررسی نتایج به‌دست‌آمده در طول تحقیق می‏باشد. در این راستا ابتدا نتایج تحقیق تشریح می‏شود. سپس نوآوری‏های پژوهش بررسی می‏شوند و درنهایت پیشنهاد‌هایی جهت مطالعات آتی ارائه می‏گردد.
5-2- نتایج تحقیق
باوجود اهمیت و محبوبیت برنامه‏ریزی استراتژیک که سبب تلاش‏های بی‏وقفه در حوزه مطالعات برنامه‏ریزی استراتژیک شده است و نیز توسعه‏ی مفاهیم نوین و مدل‏هایی که مدیران را در طی نمودن فرایند برنامه‏ریزی استراتژیک یاری می‏کنند، وجود آمارهای شکستی قریب به 70 درصد در پیاده‌سازی استراتژی‏ها، به‌وضوح نیاز به یک چارچوب مؤثر در پیاده‌سازی استراتژی‏ها را نمایان می‏سازد.
همراستایی به‌عنوان یک مزیت رقابتی، می‏تواند سازمان‏ها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، پیاده‌سازی و ارزیابی کمک کند. وجود یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی خوب و کارآمد، که در عین پیاده‌سازی و اجرای استراتژی‏های تدوین‌شده سازمان، بتواند این استراتژی‏ها را با سطوح مختلف سازمانی، اعم از سطح کلان، سطوح کسب‏وکار، سطوح عملیاتی و درون عملیاتی همراستا سازد، بسیار مثمر ثمر خواهد بود. محورهای اصلی پژوهش به شرح زیر می‏باشد:
• این مطالعه با در نظر گرفتن مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک ساختار بهینه و کارآزموده در پیاده‏سازی استراتژی‏ها، این ساختارها را در درجه اول موردبررسی قرار می‎‏دهد و نبود ساختارهای لازم را مطالعه می‏کند. لذا در راستای تحلیل ساختار همراستایی در BSC، مهم‏ترین ساختارهای همراستایی شناسایی‌شده در چارچوب کارت امتیازی متوازن، شامل چهار ساختار همسویی جامع تحت عناوین تناسب استراتژیک، همسوسازی سازمانی، همسویی منابع انسانی و همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی معرفی گردید. همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی در زیرمجموعه خود جهت پیوند مدیریت فرآیندها و استراتژی‏ها، دو نوع همسویی دیگر تحت نام‏های همسویی مدیریت فرآیندها با استراتژی و همسویی منابع سازمانی با استراتژی را در برمی‌گیرد (بخش 2-4).
• پژوهش حاضر، ضمن مرور پژوهش‏های یادشده، نبود یک الگوی مناسب، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سطح اول و زیرین سازمان را در ادبیات پژوهشی کارت امتیازی متوازن، قابل تامل و بررسی می‏یابد. لذا با استفاده از مجموعه ابزارها و متدولوژی‏های معرفی‌شده در فصل 3، یک مدل مفهومی را جهت سنجش و ایجاد همراستایی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی در چارچوب کارت امتیازی متوازن ارائه و پیاده‌سازی آن را در یک سازمان بررسی نموده است (اشاره به فصل‏های 4 الی 5).
علاوه بر دو مورد فوق‏الذکر، پرسش‏های این پژوهش در محورهای زیر نیز موردبررسی قرار گرفته است:
• شاخص‏ها به‌عنوان یک متغیر میانجی، نقش پل ارتباطی را مابین فرآیندهای اصلی و اهداف استراتژیک بازی کردند تا همراستایی از طریق یک فاکتور مشخص قابل‌بررسی باشد. شاخص‏ها مقیاسی از تحقق اهداف استراتژیک تعریف‌شده در وجوه چهارگانه BSC می‏باشد و از طرف دیگر با تعیین نشانگاه‏ها، نقطه ایده آل فرآیندها جهت دستیابی را مشخص می‏کنند و تعالی فرآیندها را پیش می‏برند.
• در طراحی مدل همراستایی مفهومی، از یک الگوی استاندارد، که توسط پریتو و کاروالهو (2011) معرفی شده است، استفاده شد. این الگو، وجود حداقل سه فاکتور را برای یک مدل همراستایی الزامی می‏دانست. 1. عوامل اثرگذار بر همراستایی، که پیچیدگی فرآیند و اهداف استراتژیک سازمان به‏همراه شاخص‏های فرآیندی و استراتژیک نام‏برده شد؛ 2. هدف از همراستایی که همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سازمان عنوان گردید؛ و 3. چگونگی سنجش همسویی، که با استفاده از یک پرسشنامه، توسط خبرگان امتیازدهی و تائید گردید.
• مهم‏ترین شاخص‏های استراتژیک تاثیرگذار بر اهداف و فرآیندهای کلیدی سازمان، با شناسایی کارت امتیازی سازمان استخراج گردید. آنچه حائز اهمیت است، غربال‏سازی شاخص‏ها و مشخص ساختن تأثیرگذارترین شاخص‏ها بر اهداف و فرآیندها می‏باشد. این مطالعه از روش‏ تحلیل سلسله‌مراتبی فازی تحلیل توسعه‏ای، برای تعیین اوزان شاخص‏ها بهره برد که درعین‌حال فاکتور عدم قطعیت تصمیم‏گیرندگان را نیز در محاسبات دخیل می‏کرد.
• نقشه فرآیندی سازمان، مورد بازبینی و بازطراحی مطابق با فرآیندهای همراستا با اهداف استراتژیک سازمانی قرار گرفت. این فرآیندها با یک الگوی استاندارد قیاس شدند تا میزان تطابق خروجی مدل با استاندارد PCF مشخص و تائیدی بر صحت روابط باشد. این قیاس از طریق شاخص‏های تعریف‌شده برای فرآیندها در چارچوب PCF و نیز شاخص‏های برگزیده‌شده برای فرآیندهای اصلی سازمان صورت گرفت.
درنهایت با بررسی به‌عمل‌آمده میان روابط حاصل‌شده در جدول نمایش روابط (اشاره به بخش 4-4-2 و 4-4-3 و جدول 4-5 )، کفایت و صحت روابط مورد تائید قرار گرفت و از آن‏ها در راستای ایجاد و بازطراحی نقشه فرآیندی همراستا و منطبق با استاندارد PCF بهره گرفته شد (بخش 4-4-4).
5-3- نوآوری، اهمیت و ارزش پژوهش
نوآوری‏های پژوهش حاضر را در میان مطالعات پیشین (مقایسات صورت گرفته در بخش 2-6) از چند جنبه می‏توان بررسی کرد:
• در قیاس با ساختارهای همراستایی بررسی‌شده تا الآن، پژوهش حاضر به جرات جزء نخستین مطالعات در حوزه بررسی و شناسایی مستقیم همراستایی فرآیندهای اصلی سازمان با اهداف استراتژیک تدوین‌شده در حوزه کارت امتیازی متوازن می‏باشد.
• استفاده از ابزار FEAHP، جهت تصمیم‏گیری و تحلیل اوزان در همراستایی، این مطالعه را جزء معدود مطالعاتی می‏کند که در بررسی ساختارهای همراستایی، عدم قطعیت نخبگان و متخصصان را نیز در محاسبات منظور کرده است.
• این پژوهش در زمره نخستین مطالعاتی است که از یک چارچوب استاندارد نظیر PCF در قیاس روابط همسویی برقرارشده مابین فرآیندها و اهداف استراتژیک و ایجاد نقشه فرآیندی منطبق بر استانداردهای مدل‏سازی فرآیند بهره می‏برد.
5-4- پیشنهادات برای مطالعات آتی
با توجه به

92