ارتباط مقاومت عاطفی و مقاومت شناختی کارکنان

ادراك سیاست سازمانی و مقاومت در برابر تغییر

به کنشهاي منفی یا مثبتی که جزئی از شغل محسوب نمیشوند و سازمان آنها را رسماً مجاز نمیداند (رفتارهاي نامصوب)[1]، و چه بسا براي اهداف سازمان یا منافع دیگران در سازمان زیانبار باشند، رفتارهاي سیاسی گفته میشود. رفتارهاي سیاسی ذاتاً در پی کسب ادراك سیاست سازمانی، , منافع شخصی انجام میشوند . محصول تفسیر سیاسی عدهاي از اعضاي سازمان از رفتارهاي دیگران، رویدادهاي سازمان و محیط کاري است؛ کسانی که خود نیز اهل سیاست بازي اند . (هادوی نژاد و همکاران، 1388، ص 128)

2-2-21 ادراك سیاست سازمانی و مقاومت شناختی کارکنان در برابر تغییر

با علم به اینکه ادراك فرآیندي است که در آن افراد به منظور معنابخشی به محیط پیرامون خود، به

سازماندهی و تفسیر دریافتهاي حسی خود اقدام میکنند و اینکه تفسیر محرکهاي محیطی جز در پرتو طرحوارهها صورت نمیپذیرد، کسی که ادراك سیاست سازمانی بالایی دارد، تحت تأثیر طرحواره هایش به این نتیجه رسیده است که رفتارها، رویدادها و محیط سازمانی پیش روي او بسیار سیاست زده است؛ به این معنا که در نظر چنین فردي، قافله منفعت طلبی اعضاي سازمان شتابان طی طریق میکند، به نحوي که هر یک از اعضا به شدت در پی منافع شخصی خود ره میپوید. در چارچوب نگاه سیاسی به مقوله تغییر، منشأ هرگونه تغییري در سازمان، تلاش براي کسب منافع شخصی یا گروهی است؛ گو اینکه تغییر ماهیتی منفعت طلبانه و سودجویانه دارد بر پایۀ چنین اندیشهاي، اساساً سازمان با منابع محدود و کمیاب مواجه است، و همۀ افراد و گروهها در پی رقابت بر سر این منابع دائماً با یکدیگر در حال منازعه اند. (همان)

بر این اساس کسی که ادراك سیاست سازمانی بالایی دارد، منافع خود را از منابع محدود سازمان در اثر اعمال تغییر در خطر میبیند، زیرا بر حسب تعریف پیشگفته از ادراك سیاست سازمانی، تفسیر او از محرکهاي محیطی تفسیري سیاسی است و چنین میپندارد که عاملان تغییر در پی منافع شخصی یا گروهی خود عمل میکنند و این به معناي کاسته شدن از سهم وي از منابع محدود سازمان است؛ به همین سبب، چنین فردي از اعمال تغییر اکراه دارد و نسبت به آن بیمیل است؛ در نتیجه مقاومت شناختی او بیشتر از کسی خواهد بود که ادراك سیاست سازمانی کمتري دارد. (همان، ص 130)

2-2-22 ادراك سیاست سازمانی و مقاومت هیجانی کارکنان در برابر تغییر:

پژوهشها از رابطه مثبت معنادار بین ادراك سیاست سازمانی و فشار روانی توسط کارکنان حکایت دارند.فشار روانی، واکنشی هیجانی از قبیل ترس یا اضطراب است و زمانی پدید میآید که فرد با موقعیت تهدید ک کنندهاي براي وضعیت فیزیکی یا روانشناختی خود مواجهه میشود و نمیتواند از عهده مدیریت آن برآید.

وقتی کارکنان محیط کاري را سیاسی ادراك میکنند، منافع خود را از ناحیه دیگر بازیگران فعال سیاسی در خطر میبینند، و در نتیجه این تهدید میتواند موجب ایجاد فشار روانی در آنها شود. فشار روانی با خود تحلیل رفتگی [2] را به دنبال دارد؛ وضعیتی که در آن فرد احساسات مثبت خود را از دست می دهد و دچار آمیزهاي از نگرشهاي منفی میشود از جمله پیامدهاي تحلیل رفتگی، ناکامی است. هریس، جیمز و بونتانوم(2005) در پژوهش خود نشان دادند که به طور کلی رابطه مثبت معناداري بین ادراك سیاست سازمانی و فشارهاي شغلی [3] که کارکنان تحمل میکنند وجود دارد. فشارهاي شغلی، واکنشهاي روانشناختی کارکنان به عوامل موجد فشار روانی هستند، که از جمله آنها میتوان به اضطراب، تنش و ناکامی اشاره کرد. (همان، ص 131)

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

2-2-23 ادراك سیاست سازمانی و مقاومت رفتاري کارکنان در برابر تغییر

 همانطور که بیان شد ادراك سیاست سازمانی از سوي کارکنان، رابطه مثبتی با ناکامی ایشان دارد. ناکامی میتواند با خود پیامدهاي رفتاري خاصی به دنبال داشته باشد: تثبیت [4] ، رفتار پرخاشگرانه[5]، رفتار واپسگرایانه[6]، دلیل تراشی [7] و بیتفاوتی[8] بر اساس پدیده رفتاري تثبیت، فرد رفتارهایی را که از سر عادت انجام میداده است ثابت نگه میدارد و از پذیرش رفتارهاي جدید دوري میگزیند. یکی از عوارضتثبیت، امتناع لجوجانه از پذیرش تغییر است. گاه ناکامی به صورت رفتار پرخاشگرانه  ظهور مییابد؛ در چنین حالتی فرد ناکام یا مستقیماً اعمال ک کننده تغییر را مورد غضب خود قرار میدهد، یا اگر نتوانست به کسانی پرخاش میکند که از اهانت به ایشان واهمه­اي ندارد.

از دیگر پیامدهاي ناکامی، رفتارهاي واپسگرایانه است؛ این رفتارها به صورت رفتارهاي بچگانه مثل مشت کوبیدن روي میز بروز مییابند .برخی اوقات ممکن است دلیل­تراشی  ، پیامد دیگر ناکامی باشد، به این ترتیب که فرد از این جهت که تغییر اعمال شده است و او نتوانسته مانع آن شود، عذر و بهانه میآورد. گاه نیز ممکن است فرد ناکام به این نتیجه برسد که مقاومت او، تغییري به همراه نخواهد داشت؛ لذا سر تسلیم فرود میآورد و بیتفاوتی میکند. شکی نیست که از میان پیامدهاي رفتاري ناکامی، تثبیت و رفتار پرخاشگرانه صبغۀ مقاومت آلود دارند؛ همچنین رفتاري مانند بیتفاوتی، خالی از مقاومت است.  (هادوی نژاد و همکاران، 1388، ص 132)

[1] non-sanctioned behaviors

[2] burnout

[3] job strains

[4] Fixation

[5] aggressive behaviors

[6] regressive behaviors

[7] rationalization

[8] apathy

رابطه مقاومت عاطفی و مقاومت شناختی

ابعاد مختلف مقاومت در برابر تغییر

بیش از 60 سال است که موضوع مقاومت در برابر تغییر وارد ادبیات نظري مطالعات مروري بر مجموعه سازمانی شده است .مطالعات این حوزه نشان میدهد که مقاومت پدیدهاي سه بعدي است: رفتاري[1] ، هیجانی [2] و شناختی [3](هادوی نژاد و خائف الهی و علیزاده ثانی،1388)

بعد رفتاري مقاومت در برابر تغییر: لوین(1947-1951) نخستین اندیشمند شناخته شده اي است که به صورت رسمی درباره مقاومت در برابر تغییر قلم فرسایی کرده است. او ملهم از نظریه میدانی [4] خود، مقاومت را رفتاري ناشی از نیروهاي مقاومت ک کننده در برابر نیروهاي اعمال ک کننده تغییر میداند. به زعم وي، مادام که نیروهاي اعمال ک کننده تغییر نتوانند نیروهاي مقاومت ک کننده را کاهش دهند، راه براي تغییر هموار نخواهد شد

دو تن دیگر از اندیشمندانی که مقاله شان با عنوان «غلبه بر مقاومت در برابر تغییر » یکی از اثرگذارترین آثار برجاي مانده در حوزه مطالعات مقاومت در برابر تغییر ،محسوب میشود، کُچ و فرنچ( 1948) هستند. در نظر ایشان، مقاومت متغیري رفتاري و داراي دو قطب است؛ با این توضیح که کارکنان دو نوع رفتار از خود بروز میدهند: رفتارهاي مطلوب یا موافق (پالوده از مقاومت) و رفتارهاي نامطلوب یا مخالف (مقاومت آلود) Coch& French, 1948) ، نقل از هادوی نژاد و همکاران، 1388، ص117 )

زندر (1950) ، نیز در زمره صاحبنظران متقدمی است که به بعد رفتاري مقاومت در برابر تغییر اذعان داشته است. وي معتقد است گاه مقاومت در برابر تغییر میتواند در قالب رفتارهاي سیاسی ظهور کند ( Zander, 1950  ، نقل از همان)

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

برخی از متأخرینی که صبغه رفتاري مقاومت در برابر تغییر را مورد توجه قرار دادهاند، معتقدند مقاومت در برابر تغییر، نوع خاصی از کنش (انجام عمل جهت مقابله با تغییر) و ناکنش[5]( استنکاف از انجام تغییر)  است. (  Brower & Abolafia,  1995،، نقل از همان) عدهاي از آنها به شکل خاصی از مقاومت (فریب دادن فرادستان )اذعان داشته اند(   Shapiro, Lewicki, & Devine,  1995، نقل از همان)

و عده اي  دیگر نیز در تعریف مقاومت، آن را کنشی ارادي در برابر تغییر میدانند  Ashforth & Mael, 1998) ، نقل از همان)

بعد هیجانی مقاومت در برابر تغیییر: کچ و فرنچ (1948) در تبیین رفتارهاي مقاومت آلود، آنها را محصول ناکامی [6]کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، و نیز مسأله اي انگیزشی معرفی
کرده اند. براون و فاربر (1951) ناکامی را محصول وجود موانعی میدانند که فرد را از دستیابی به هدفش باز میدارند  Brower & Abolafia, 1995) ، نقل از همان)

زندر نیز به این بعد از مقاومت اشاره کرده است؛ وي معتقد است ابهام در تغییر براي کسانی که در معرض آن واقع شده اند، واکنش سخت هیجانی آنها را به دنبال خواهد داشت. (Zander, 1950) آرجریس و شان (1987) معتقدند مقاومت در برابر تغییر از ناکامی و جریانهاي دفاعی برمیخیزد. به زعم کنترل (1985)، مقاومت هیجانی کارکنان به سبب عدم اطمینان فراروي کارکنان و از دست دادن کنترل ایشان بر امور پدید میآید. گرسیک (1991) علاوه بر ترس از عدم اطمینان، دلهره از ضرر محتمل ناشی از تغییر را نیز از جمله دلایل مقاومت هیجانی کارکنان در برابر تغییر برمیشمرد. کشمن (1998) نیز همین تعبیر را دارد و مقاومت در برابر تغییر را دفاع در برابر ترس از ضرر میداند؛ وي بر این باور است که اگر انسانها احساس کنند تغییر موجب زوال داشته ها و موقعیت فعلی ایشان
می شود، به دلیل اینکه آینده براي آنها ناشناخته است، توانمندیهاي خود را در مسیر حرکت به سوي چنین آتیه اي محدود میکنند ( Cashman, 1998، نقل از همان)

بعد شناختی مقاومت در برابر تغییر:  منظور از شناخت، نظام پردازش و ذخیره سازي اطلاعات جذب شده توسط حواس در سیستم عصبی انسانهاست (Anderson & Ausubel, 1965، نقل از همان) کارکنان با استفاده از طرح واره ها[7]( ساختارهاي شناختی که نشانگر دانش سازمان یافته فرد نسبت به یک مفهوم یا یک محرك هستند) رویدادهاي سازمانی، همچون تغییرات سازمانی را درك و تفسیر میکنند  Fiske & Taylor, 1984) ، نقل از همان)

مقاومت شناختی در برابر تغییر زمانی ایجاد میشود که فرد تحت تأثیر طرحوارههاي خود، تغییر را به گونهاي درك و تفسیر نماید که در قبال اعمال آن، اکراه و عدم تمایل داشته باشد. واتسون (1982) بر این عقیده است که آنچه اغلب از آن با عنوان مقاومت یاد میشود، چیزي جز همین اکراه و بی میلی نیست. آرمناکیس، هریس و ماسهولدر (1993) نیز گرچه مقاومت را به صورت رفتاري تعریف کردهاند، بر تقدم ساحت شناختی آن بر بعد رفتاري اذعان داشته­اند. همچنین بارتلم و لاك(1981) در تفسیري از اثر کچ و فرنچ، مدعی شده­اند چه بسا مشارکت کارکنان بتواند در مقاومت آن ها در برابر تغییر اثرات شناختی داشته باشد. در مجموع آموزه هاي ادبیات پژوهش درباره مقاومت کارکنان در برابر تغییر، نشان میدهند که این پدیده داراي ابعاد رفتاري، هیجانی و شناختی است. ظهور رفتاري آن در قالب نیروهاي مقاومت ک کننده در برابر نیروهاي اعمالک کننده تغییر است؛ بعد هیجانی آن به ناکامی کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، ترس از ضرر احتمالی و آینده اي مبهم اشعار دارد؛ و صبغه شناختی آن به نحوه ادراك تغییر توسط کارکنان اشاره دارد، طوري که از اعمال آن اکراه دارند. (همان، ص 127)

[1] behavioral

[2] emotional

[3] cognitive

[4] field theory

[5] inaction

[6] rustration

[7] schemas

رابطه مقاومت عاطفی و مقاومت شناختی کارکنان

نظریه های مختلف تاریخی در باره تغییر

حدود500 سال قبل ازمیلادمسیح ، هراکلیوس فیلسوف یونانی اظهار داشت: «هیچ کس بیش از یک بار نمی تواند در یک رودخانه جاری شنا کند». این نشان می دهد از دیر باز «تغییر» با چنین باریک بینی هایی مورد توجه بوده است. با این وجود آدمی ثبات را دوست دارد، زیرا در تغییر ترس از ناشناخته ها نهفته است. دکارت طبیعت را مادة بی روحی می دانست که کل آن را می توان با تحلیل اجزایش شناخت. (شناخت استقرایی) از نظر نیوتن طبیعت ماشین خوش رفتاری است که خداوند با قوانین معینی آن را به کار انداخته است که اگر، آن قوانین راپیدا کنیم، قادر خواهیم بود آن را تحت اختیار خود درآوریم. در این چارچوب، تغییرات، قابل پیش‌بینی، قابل محاسبه،قابل برنامه‌ریزی وپیشگیری بوده است.(اعتباریان،1387)

در پارادایم نیوتنی، سازمان به مثابه ماشینی است که با یک طرح دقیق از پیش تعریف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزای ماشین) در محلهای تعیین شده، قادر است در مسیری که برای آن پیش‌بینی شده است، حرکت کند. اما تحولات شگرف درحوزه های مختلف شامل حوزه رقابت، تولید، تجارت و کسب و کار، دانش و آگاهی مشتریان، ساختار منابع تولید، دانش و فناوری و فنون و حذف مرزهای سنتی سازمانها و جوامع و افزایش ارتباطات و تعاملات بین آنها منجر به ظهور پیچیدگیهایی شده است که اداره و پاسخگویی به نیازهای آن، بیرون از توان پارادایم نیوتنی بود. نظریه سیستم‌های پیچیده و آشوب، اساس پارادایم دیگری است که قدرت تبیین و توجیه شرایط جدید را دارد و حوزة مدیریت را نیز همچون دیگر حوزه‌های علمی تحت تأثیراصول خود قرار داده است. (همان)

2-2-18-1پارادایم نیوتنی

در فضای نیوتنی، همه چیز براساس نظم از پیش تعیین شده استوار است ونتایج همه چیز براساس قوانین حرکت، قطعی ومعین است. روابط بین علّت و معلول در این جهان واضح و ساده ، متوالی وبه ترتیب تقدّم و تأخر به صورت یک زنجیره واحد است. منطق رخدادها و تغییرات و روابط اشیا وعناصر، خطی است. همه چیز قابل کنترل است وتعادل یک امر مقدس است.

نظریه پردازی در مدیریت همچون سایر حوزه های دیگر دانش، در فضای این پارادایم انجام گرفته است. این نظریه ها را می توان به دوگروه عمده تقسیم نمود:

1-نظریه های ماشینی

این نظریه ها همه چیز را ثابت می‌انگارند و معتقدند اصولی که کشف کرده‌اند، کم و بیش مسائل سازمانی را حل می کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشینی است که در آن وظیفة تخصصی هر جزء و روابط اجزا کاملاً مشخص و نتایج آن نیزقطعی وحتمی است. نظریه‌های ماشینی بر ثبات و پایداری سیستم ها و محیط بنا شده اند، به همین علت دراین دوران ایده ونظریه ای درمورد «تغییرسازمانی» شکل نگرفته است.

2-نظریه های ارگانیک

دو خطای عمدة، نگرش مکانیستی (ماشینی) عبارت بود از

الف) دیدگاه ماشینی نسبت به انسان؛

ب) توجه نکردن به تغییرات محیطی و داخلی.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

رهیافت ارگانیکی به سازمان، خطاهای فوق را اصلاح کرده و در آن «تغییر» در برابر «ثبات و پایداری» پذیرفته شده است. نظریه های عمده ای که به عنوان مبانی نظری تغییر مورد بحث ما هستند عبارت‌اند از:

الف) دیدگاه روابط انسانی

در این دیدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانیزم‌های زنده نگاه می شود که ارضای نیازهایشان باعث اثر بخشتر شدن آنها می شود. «سازمان غیر رسمی» که مبتنی بر دوستی وتعاملات طرح ریزی نشده، است، در کنار «سازمان رسمی » پذیرفته شده و مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها مورد توجه قرار گرفته است.

توسعة سازمانی ریشه در این دیدگاه دارد. توسعه سازمانی فرایندی است که از طریق آن دانش وعملکردهای علوم رفتاری برای کمک به سازماندهی در دستیابی به اثر بخشی بیشتر از قبیل بهبود کیفیت کالا وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. (محمد زاده ،1382،نقل از اعتباریان، 1387)

ب) دیدگاه فنی ـ اجتماعی

در این دیدگاه به اثر بخشی تغییر نه تنها از منظر فنی بلکه از منظر انسانی و اجتماعی نیز توجه شده است. وقتی یک سیستم فنی مانند ساختار سازمانی،طراحی شغلی یا تکنولوژی انتخاب می کنیم، همیشه پیامدهایی بر سیستم اجتماعی دارد و برعکس. مبنای نگرش به تغییردر مدل لوین دیدگاه فنی ـ اجتماعی است. وی تغییر را عامل بر هم زننده تعادل می داند. از نظر وی زمانی باید دست به تغییر زد که نیروهای موافق(عوامل اجتماعی) نسبت به نیروهای مخالف پیشی گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوین می نویسد:

_ او هر وضعیت رابه عنوان تعادلی از نیروهای موافق ومخالف تغییر در نظر می‌گرفت، پس تئوری او بیشتر یک تئوری ثبات است تا تغییر.

_ مدل او، فرایند پیچیده تغییر را از طریق مفاهیم ایستا وخطی ،بیش از حد ساده سازی کرده است .
_ او به تغییر سازمانی در یک جهت و زمان واحد توجه کرده است، در حالی که تغییر می تواند چند بعدی و به طور ادامه‌دار (مستمر) باشد.

مقاومت عاطفی و مقاومت شناختی کارکنان

دیدگاه سیستمی

در نگرش سیستمی سازمانها به مثابه ارگانیزم‌های زنده، برای بقای خود باید بتوانند با محیط به یک تعادل پویا برسند. از منظر بحث «تغییر»، بین رویکردهای قبلی و رویکرد سیستمی سه تفاوت عمده وجود دارد:

-1 توجه به محیط وتغییرات آن؛ 2) توجه به تغییر به عنوان یک فرایند مستمر؛ 3) نگرش کل نگر وتوجه به زیر سیستمها وروابط بین آنها. بنابر این «تغییر» فرایندی است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم برای بقا.

در نظریه «تغییر جامع سازمانی» به طور همزمان، برسطوح سازمانی، کارکردها، وظایف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از یک منظر گسترده به تغییر سازمانی نگریسته شده است وعلاوه بر اجزای سیستم، کل سیستم نیز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال می توان از مدیریت برمبنای هدف و مدیریت کیفیت جامع نام برد. مدیریت کیفیت جامع، یک تغییر سازمانی فراگیر است که اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضایتمندی و پاسخگویی به نیازهای مشتریان وظیفه همه می داند. در این تعریف تاکید بر همه زیر سیستم‌ها، محیط، و استمرار تغییر است. الگوی جستجوـ عمل نیز یکی از الگوهایی است که به استمرار تغییر برای دستیابی به تعادل پویا نظر داشته است.(همان)

سیر نظریه های تغییر نشان می دهد، تغییرات سازمانی در جهتی بوده است که برای مدیران در شرایط نامطمئن و نامشخص، تکیه گاه مطمئنی را فراهم سازند. نظریه های طراحی مجدد ساختار، سازماندهی تیمی، به‌کارگیری تکنولوژی اطلاعات، تواناسازی کارکنان، مشتری محوری همه پاسخهایی به این نیاز هستند. اما آنچه در این نظریه های نوین قابل تعمق است، پایبندی آنها به پارادایم نیوتنی است. سه ویژگی مهم نظریه های مورد اشاره عبارت‌اند از:

  1. تغییرات طرح‌ریزی شده؛
  2. محوریت «رهبری» در تمام فرایندهای تغییر. ( طرح تغییر، آماده سازی فضای تغییر، دعوت به مشارکت وحمایت از تغییر، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبری هستند) این نگرش ریشه در ساختار سلسله مراتبی دارد. شاید به اعتباری بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالی‌که سلطه همچنان باقی است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها می‌نویسد:

بسیاری از این فلسفه‌های جدید، برای اتصال نظری بین قدرت، استقلال و نوآوری ساخته شده‌اند. آنها به هرصورت دردست تعدادی از مدیران به ابزارهای سلطه مبدل شده اند. مدیران از مشارکت دم می زنند تا اینکه کارکنان به آنها گرایش پیدا کنند و آنگاه با موذی گری شرایط را وارونه و مطلوبیتهای خود را تحمیل می‌کنند. آنها به شکلی می گویند: من شما راتوانا می سازم تا آنچه را من می گویم انجام دهید؛

  1. تحمیل سازماندهی: در واقع این مدیران ورهبران تغییر هستند که سازماندهی مناسب بعد ازتغییر را انتخاب می کنند. آنها به نوعی سازمان رایک ماشین انعطاف پذیر می دانند که می توان طرح آن رابا نقشة قبلی عوض کرد.

2-2-18-2 پارادایم آشوب

در دهة 1960، برخی از هواشناسان، ریاضی دان‌ها، فیزیکدان‌ها وزیست شناسان به شواهدی دست پیداکردند ومباحثاتی میان آنان شروع شد که باعث طیفی از ناراحتیها، علایق، اعجابها و حتی عصبانیتها شد.آنها نمی توانستند باور کنند که طبیعت به گونه‌ای که شواهدش را به تازگی مشاهده می کردند، رفتار کند. آزمایشها نشان می دادکه طبیعت دارای رفتارغیرقابل پیش بینی است والگوها وطرحهای تصادفی وپیچیده ای را ایجاد می کند که با محاسبات و فرمول‌های خطی قابل انطباق نیست، بلکه در نقاط و وضعیتهای مشخصی شاخه شاخه می شود و راه خود را از نظر گاههای ازپیش تعیین شده جدا می کند. ابر،صاعقه،حبابهایی که درپای آبشارها تشکیل می شوند از نمونة این نوع از پدیده‌ها هستند. به دنبال این مشاهدات و آزمایشها نظریه جدیدی به نام نظریه آشوب شکل گرفت.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

براساس نظریه آشوب جهان نظامی غیرخطی، پیچیده و غیرقابل پیش بینی است. این نظریه به سیستم‌هایی اشاره دارد که ضمن نشان دادن بی نظمی، حاوی نوعی نظم نهفته در درون خود هستند وبیانگر رفتارهای نامنظم، غیرخطی و غیرقابل پیش بینی وپیچیده درسیستم هاست وقائل به وجود یک الگوی نظم غایی در تمام این بی نظمیهاست. به دلیل غیرخطی بودن وپیچیدگی سیستم‌های آشوب ارائه مدل از اینگونه سیستم‌ها کاری بس مشکل وسخت است.به همین علّت سعی شده است به کمک مثالها ومدل‌های کامپیوتری وجهی از سیستم‌های آشوبناک نشان داده شود. مثال مورگان (1997) برای این نوع سیستم‌ها، توده ای از«پرندگان»، «خفاشها‌» یا «ماهیها» است که بر اساس سه قانون «1- حرکت بدون تصادم؛ 2- حفظ حرکت در جوار یکدیگر 3- دور نشدن خیلی زیاد از یکدیگر» حرکت می کنند. این الگو یک الگوی کامپیوتری است که نشانگر یک تودة دینامیک یا یک سیستم آشوبناک است که جزئیات حرکات آنهاغیرقابل پیش بینی، ولی در کلّیت از یک نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پیشرفت الگوهای هوا ،واکنشهای پیچیده شیمیایی،اجتماع موریانه ها،پرواز پرسروصدای حشرات ازنمونه های سیستم‌های آشوبناک هستند.چهارویژگی مشترک درسیستم‌های آشوبناک عبارت‌اند از:

1ـ اثرپروانه ای

بر اساس اصل اثرپروانه ای، یک تغییرکوچک هر چند بی اهمیت مانندپرزدن یک پروانه می تواند منجر به تغییرات شگرف در یک سیستم شود، یا اینکه براساس گفته نویسندة مقالات علمی «کوین کلی» درسیستم‌های غیرخطی پیچیده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغییر کوچک در سیستم غیرخطی می تواند تغییر کوچک دیگری را ایجاد کند و تغییر بعدی، تغییر دیگری را تا اینکه درنهایت یک تغییر کیفی رخ می دهد. برای مثال در رابطة غیرخطی زیر تغییر مقدار X از 0 به 01/0 تغییربزرگی را در اندازه مقدار تابع ایجاد می کند.

F(x)= (10000)100x

X=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000

 

 

 

2ـ سازگاری پویا

سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان هم چون موجودات زنده عمل می کنند و نوعی تطابق و سازگاری پویا بین آنها وپیرامونشان برقرار است. این سازگاری مانند هوشمندی مغز انسان از نوع ظهور لحظه‌ای است. میزان و چگونگی هوشمندی مغز از قبل تعیین نشده، طرحی برای آن پیش بینی نشده، بلکه یک پدیدة در حال ظهور(شدنی) برنامه ریزی نشده است که در جریان زمان تکامل
می یابد.

مقاومت شناختی و مقاومت رفتاری کارکنان

4 مدل پویای تغییرات

این مدل ماهیتاً مدلی باز بوده که با لحاظ ردن توأم عوامل محیطی و نیازمندی های داخلی سازمان به شناسایی مسأله به منظور اجرای تغییرات لازم می پردازد. پس از این مرحله دو نیروی عوامل تقویتی که همانند » اثر بهمنی « در جهت تشدید اجرای تغییر عمل کرده و عوامل متعادل ک کننده که در نقش موانع و محدود یتها ی در جهت اجرای تغییر ظاهر می شوند بر اجرای تغییر تأثیر
می گذارند.جالب این که عوامل تقویتی نیز پس از این که از سرعت رشد آنها کاسته شد عمل کردشان معکوس شده و همانند عوامل محدود ک کننده مانع اجرای تغییر می شوند. در این مرحله لزوم مداخله عامل تغییر هر چند ممکن است تا این مرحله در فرایند تغییر وجود داشته باشد، احساس می شود. نقش عامل تغییر در این مرحله به عنوان اهرمی برای تغییر موازنه در جهت عوامل تقویتی برای هدایت تغییر به جلو بوده، ضمن این که از طریق شناسا یی مسائل جدید امکان ورودآنها به چرخه را برای تجزیه وتحلیل و اقدام بعدی فراهم می نماید. که این موارد در زمینه سازمانی و در ارتباط با محیط رخ می دهد. در ادامه به توضیح هر یک از عناصر مدل می پردازیم:

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

  • شناسایی مشکل

این مرحله شامل کل که فعالیتهای تشخیصی است که برای تعیین وضعیت سیستم، جایگاه مشکل یا مسأله و روش انجام کارها بکار برده می شود. ریچارد بکهارد معتقد است که اولین قدم در فرایند مدیریت تغییر،تشخیص است و این تشخیص  شامل تحلیل از واقعیت های فعلی و همچنین نیازهای محیطی و توانا یی های سازمان در پاسخگویی و برآوردن این نیازها و ایجاد تصویر روشنی از حالت متحول شدۀ نهایی بعد از تحقق تغییرات است (رحیم زادگان، 1388،ص 240)

  • عوامل متعادل کننده

این عوامل مجموعه ای از نیروهای محدود  کننده اند که در اغلب اقدامات تغییر بروز می کنند. برخورد مناسب پرداختن به منبع این نیروهای محدود  کننده است (سنگه ودیگران، 1389،ص23)

سیستم متعادل  کننده، به دنبال پایداری و ثبات است. پنهان بودن اهداف فرایندهای متعادل کننده عاملی است که تشخیص  آن را برای مدیریت دشوار می کند. رهبرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهای متعادل  کننده می پردازند. آنها مقاومت از طرف سیستم را در مقابل تغییرات احساس می کنند ولی عملاً سرمنشاء این مقاومت را نمی یابند. هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهد شد، باید توجه کرد که چند فرایند متعادل  کننده مخفی مشغول فعالیت هستند. این مقاومت نه ناپایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز ،بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه نوین انجام امور است.

  • عوامل تقویتی

اگر ما با شخصی که توان بالقوه بالایی دارد، مواجه شویم و توجه ویژه ای به او بنماییم تا از تمامی توان خود استفاده کند و او نیز  در هم ن جهت حر ت ند، در نت جه ما در قضاوت اول که خود نسبت به او راسخ تر می شویم و میزان توجه خود را بیشتر می کنیم. این اثر به عنوان اثر پیگمالیون نامیده شده است. اثر پیگمالیون مانند هر فرایند تقویتی دیگر، به دنبال بزرگ کردن و تشدید تغییرات کوچک است. هر حرکت کوچک و بظاهر کم اثری در همان جهت وقوع تقویت می گردد. فرایند تقویتی  که هیچ چیز بد و ناخوشایندی را در ذات خود ندارد. دقیقاً چنین الگویی را برای سازمان ها و بنگاههای اقتصادی نیز می توان ترسیم کرد)سنگه، 1390، ص 101)

  • عامل تغییر

عموماً افراد برای غلبه بر عوامل محدود  کننده رشد، بر سعی و تلاش خود می افزایند.اما به گونه ای دیگر نیز  می توان با عوامل محدود  کننده رشد برخورد رد. در تمامی مراحل، محدود تهای رشد را باید در حلقه های متعادل  کننده جستجو کرد و نه در حلقه های تقویتی  و برای تغییر رفتار سیستم باید عوامل محدود  کننده را شناسا یی کرد و در جهت تغییر آنها اقدام نمود. در این مرحله است که عامل تغییر به عنوان اهرمی در جهت تغییر موازنه عوامل محدود  کننده و عوامل تقویتی  مداخله کرده و اقدامات جدیدی صورت می گیرد. عامل تغییر فرد ویا افرادی هستند که به طور رسمی مسئول ت تعیین و استقرار تغییرات و یا نوآوری لازم و یا زنجیره ای از آن را در درون سازمان به دوش می گیرند و باید دارای ویژگی ها و خصوصیاتی از قبیل: آگاهی، تعهد، قابلیت، مهارت و توانایی تشخیص و پیش بینی باشد(کنگ و اندرسون، 1386، ص 189)

  • تأخیر

مانیزم تأخیر در بروز رفتارهای تعدیلی و محدود  کننده موثر  بوده و ممکن است اینگونه رفتارها بطور مستقیم و بلاواسطه پس از شناسایی مسائل بوجود آید، یا این که از طر ق آنچه که می توان آنرا مکانیزم اشباع در عوامل تقویتی  نامید، ظهور یابد.

ارتباط مقاومت شناختی و مقاومت رفتاری کارکنان

عاملان تغيير و مقاومت در برابر تغيير

فرايند تغيير زماني موثرتر است كه يك “عامل تغيير” در سازمان وجود داشته باشد . حضور پيشگامان تغيير ، فر ايند و انجام فعا ليت ها را بر اي رسيدن به اهداف و كسب و كار تشويق
مي كنند . عامل تغيير فرد يا گروهي از كاركنان هستند كه به عنوان شتاب دهنده تغيير در درون سازمان كار مي كنند . به عبارت د يگر ، عوامل تغيير، مسئول اداره كردن فر ايند تغيير مي باشند كه ممكن است از درون سازمان مانند مديران و يا كاركنان باشند و يا ممكن است خارج از سازمان به شكل مشاوران باشند.

به طور كلي براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير ، 6 تاكتيك وجود دارد كه شامل:

– آموزش و توسعه نيروي كار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغييراتي كه قرار است رخ دهد.

– درگير كردن ذينفعان در تغيير از طريق مشاركت

– حمايت در قالب مشاوره

– پيوند دادن تغيير با پاداش و جبران خدمت

– اجراي تغيير از طريق همكاري

, – و بالاخره اقدامات قهري مانند از دست دادن ترفيع يا تهديد به انتقال (Nixon 2004، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)

2-2-16مشکلات عمده مدیریت تغییر

اما به عقیده «دیوید نادلر» مشکلات عمده مدیریت تغییر را می توان به چهار دسته تقسیم کرد که عبارتند از:

مقاومت،قدرت،کنترل و تجدیدنظر در وظایف. این چهار عامل به گونه ای با یکدیگر مرتبط هستند که تغییر ایجاد شده در هر کدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر می گذارد که به شرح مختصر هر یک از این عوامل پرداخته می شود(مورهد،گریفین،1390)

مقاومت: مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان می‌باشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد.

قدرت: در فرایند تغییر ،مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین می‌شود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.
کنترل: ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شکل گیری است ،تغییر و عدم اطمینان‌های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات‌، سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.

تجدید نظر در وظائف: بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار می‌گیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.) موید نیا،1385)

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید
2-2-17كاهش مقامت در برابر تغيير

مك لنان ( 1383 ) معتقد است كه اصول زير موجب كاهش مقامت در برابر تغيير مي شود:

-1 مديران و ساير اشخاص كليدي سازمان احساس كنند كه برنامه هاي اجرايي تغيير برنامه ريزي شده از آن خودشان بوده و توسط افراد بيرون از سازمان طراحي و اجرا نشده است.

-2 در شروع هر برنامة اجرايي حمايت صميمانه مديران رده بالا جلب شده باشد.

-3 شركت كنندگان در هر پروژة تغيير ببينند كه تغيير موجب كاهش بار آنها مي شود.

-4 برنامة اجرايي تغيير تجربة جديدي را عرضه دارد كه مورد علاقه و توجه شركت كنندگان باشد.

-5 احساس استقلال و امنيت شركت كنندگان تهديد نشود.

-6 مشاركت افراد در تلاشهاي تشخيص باعث شود تا آنان دربارة مسأله اساسي موافقت نموده و اهميت آن را احساس نمايند.

-7 تشخيص داده شود كه نوآوريها ممكن است نادرست تفهيم و تفسير شوند لذا تمهيدات لازم براي بازخور بررسي پروژه به عمل آمده و توضيحات لازم براي تفهيم و تفسير درست آن ارائه گردد.

-8 شركت كنندگان با پذيرش همديگر، پشتيباني، اعتماد و اطمينان در روابط همديگر را تجربه نمايند.

-9 پروژه براي بازبيني و بررسي مجدد باز بماند. (اورک و درویش پور،1388)

بررسی رابطه مقاومت شناختی و مقاومت رفتاری

  • سازمان

سازمان در این به عنوان یک واحد تجزیه و تحلیل از سه بعد شرایط و موقعیت حاکم بر فرایند تغییر، بررسی عوامل داخلی و هم از طریق عوامل محیطی موثر برآن مورد بررسی قرار می گیرد.

  • محیط

یکی از عمده ترین موجودیت های اثرگذار بر سازمان، محیطی  است که گرداگرد آن را فرا گرفته است و سازمان درون آن فعالیت می کند.به اعتقاد مورگان بعضی از سازمان ها به دلیل این که خود را موجودیتی مجزا از محیط  می پندارند و دنیای خود را بسیار کوچک تعریف می کنند، از نوآوری و تحول عاجز هستند. در تجزیه و تحلیل آثار اقتصادی محیطی بر فرایند تغییر وسیعی از عوامل فیزیکی و تجاری مورد بررسی قرار می گیرد در حالیکه از نقطه نظر روانشناسی دو زمینۀ مسیرهای اطلاعاتی که پیوند محیط و سازمان را می سازند و فرضیات و توقعاتی که سازمان از محیط  پیرامون خود دارد از آثار محیطی بر فرایند تغییر به شمار می آیند. ضمن این که نگاه به اثرگذاری محیطی محدود به این عوامل نشده و می تواند کل که عوامل خرد وکلان احاطه  کننده سازمان که بر آن اثر می گذارند را نیز  شامل شود. (سیدی و دلیری سوسفی، 1391،ص 46-47)

  • بازخور

چون جمع آوری داده های اطلاعاتی، مشتمل بر ابراز احساسات و نگرش ها، بخش لاینفک یک فعالیت تحول سازمان است، افراد باید چگونگی دادن و مدیریت بازخور را به روشی که سودمند باشد و نه مخرب، بیاموزند.این به معنای آموزش در دادن و گرفتن بازخور است و به معنای توجه کردن به حدود سیستم های بازخور است. آغاز تغییر در نگرش و بروز تف ر سیستم ی تمر ن و ممارست در شناخت مفهوم بازخور است. پدیده ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها در سیستم را تفسیر می کند.(همان، ص 47)

 

2-2-13- مراحل پذيرش تغيير در سازمان

همانطو كه در شكل بالا مشاهده مي گردد تغيير از نوجويان يا به تعبيري نوآوران آغاز مي شود . لازم به يادآوري است كه اين افراد كساني هستند كه ابا نظرات و پيشنهادهاي خود طلايه داران تغيير و پيشرفت در سازمان بوده و به كمك سيستم پوياي نظام پيشنهادها مي توان زمينه خلاقيت اين افراد را  فراهم نمود. (هندیجانی و بهارلویی،1389)

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

شکل 2-4 مراحل پذيرش تغيير در سازمان(هندیجانی و بهارلویی،1389)

2-2-14 موانع تغيير

بزرگترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هر چند كه با برنامه ريزي دقيق مي توان بسياري از مشكلات را پي شبيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تعبير و تفسير اشكال مختلف مقاومت پرداخت و آن ها را كنترل نمود . تغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است , در واقع اگر اقدامات براي تغيير به روشي درست مهيا نشده باشد ، مقاومت ايجاد مي شود و به عنوان يكي از موانع اصلي در فرايند تغيير قلمداد مي گردد با وجود اين، مي توان از طريق پي شبيني مقاومت و درك فرايند تغيير، پيش دستي كرده و از مقاومت تا حد زيادي به نفع سازمان بهره برداري كرد. بدون شك ، مقاومت در برابر تغيير يك موضوع كليدي در مديريت تغيير است و بايد به طور جدي مورد رسيدگي و دقت قرار گيرد تا در دستيابي به مقصود كمك كند. مقاومت پديده اي است كه فرايند تغيير را تحت تاثير قرار مي دهد؛ شروع فرايند تغيير را كند كرده و يا دچار تاخير مي كند ، همچنين موانع ميتواند مانع اجرا و پياده سازي تغيير شده و آن را عقب بيندازد يا هزينه ها را افزايش دهد. اينرسي سازمان ها دربرابر تغيير از دو جنبه انساني و ساختاري قابل بررسي است. جنبه ساختاري به فرايند ها و دانش نهادينه شده در سازمان برمي گردد. اهداف نهادينه شده و الگوهاي روتين شده كه عامل ادامه حيات سازمانها مي باشند منشا اينرسي براي تغيير هستند.

بنابراين مشخصه هايي كه به سازما نها پايداري ميبخشند باعث كاهش شانس تغيير نيز مي گردند. نوع ديگري از اينرسي مربوط به مقاومت افراد دربرابر تغيير است. تقريبا در كنار تمام پروژه هاي تغيير پديده مقاومت مشاهده مي شود. مقاومت در برابر تغيير يك پديده روانشناختي است كه نشانگر گرايش دروني افراد در پذيرش تغيير است. مقاومت در برابر تغيير از ويژگي هاي مخصوص تغيير است به گونه اي كه اگر علاقه شخصي افراد نسبت به تغيير تهديد شود، تغيير با مقاومت مواجه
مي گردد. پديده مقاومت دربرابر تغيير لزوماً مقاومت دربرابر تغيير نيست بلكه بيشتر مقاومت دربرابر از دست دادن چيزهاي با ارزش طي فرايند تغيير است بسياري از صاحب نظران  بر اين نكته تاكيد دارند كه علت شكست پروژه هاي تغيير ، در مقاومت در برابر تغيير افراد نهفته است (شاه سمندي اصفهاني،1385).

رابطه مقاومت عاطفی و مقاومت رفتاری کارکنان

مقاومت در برابر تغيير افراد

مقاومت در مقابل تغيير اجتناب ناپذير است. در مديريت كارآمد يك سلسله دلايل مشترك مقاومت افراد درمقابل تغيير خلاصه شده است ونحوۀ پاسخ گويي به آنها را پيشنهاد مي‌كند. مديران وكارگزاران خوب تغيير، اين توصيه ها را درك مي‌كنند. آنها مقاومت در مقابل تغيير را پيش بيني مي‌كنند و بر اي به حداقل رساندن نتايج نامطلوبیان، گامهايي به موقع، برمي‌دارند. (هندیچانی و بهارلویی،1389)

تغيير مشكل و تهديدك کننده است به همين خاطر افراد تمايل دارند در وضعيت قبلي خود باقي بمانند.عموماً افرادي كه براي پشتيباني از  استقلال شان تلاش مي كنند، در برابر افرادي كه اختيار كنترل اعمال آنها را دارند مقاومت نشان مي دهند. زماني كه كاركنان احساس كنند كه آنها قدرتي براي تاثير در آينده سازمان ندارند ، واكنش و عكس العمل آنها نسبت به تغيير زيادتر خواهد شد. به عبارتي ديگر مقاومت هرگونه رفتار يا هدايتي است كه تلاش دارد وضعيت موجود را حفظ كند و قادر است جنبه هاي اصلي را كه به طور مناسب و صحيح در فرايند تغيير مورد توجه قرار نگرفته ، نشان دهد. مقاومت در برابر تغيير را مي توان خويشتنداري نسبت به تغيير ناميد ؛ بطوريكه امكان دارد به منبع تضاد و تعارض در سازمان تبديل شود.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

مقاومت از عوامل زير ناشي مي شود:

− عوامل فردي: عوامل شخصيتي (مانند نياز شديد به كنترل؛ نياز به موفقيت و امثال آنها…)

− عوامل گروهي: انسجام گروهي ،هنجارهاي اجتماعي ، و مشاركت در تصميم گيري

− عوامل سازماني: تهديدهاي عوامل ناشناخته ، چالش براي حفظ وضع موجود، شرايط حجم كار (شاه سمندي اصفهاني،1385).

بطور کلی پدیده مقاومت در برابر تغییر در سه سطح فردی،گروهی و سازمانی قابل بررسی است.موضوع مقاومت در برابر تغییرات سازمانی برای مدت ها مورد توجه و عنایت دست اندرکاران توسعه سازمانی و صاحب نظران و اندیشمندان علم مدیریت بوده است.  نکته مهمی که وجود دارد این  است که مفهوم مقاومت و طرز تلقی از آن بطور کامل به دیدگاه ها و مدل ذهنی هر فردی برمی گردد. دلایل مقاومت در برابر تغییر با توجه به شرا ط، متعدد و متغیرند، اما هر زمان که احتمال از دست دادن پست یا پایگاه یا رفتار غیرعادلانه یا بلااستفاده شدن صلاحیت های فعلی وجود دارد، مقاومت در برابر تغییر بروز می نماید (فرنچ و بل، 1389،ص 296)

مقاومت در برابر تغییر ی پاسخ احساسی- رفتاری به تهدیدهای واقعی یا خیالی، نسبت به یک کار جاری تثبیت شده است. هر قدر هم یک برنامه تغییر پیشنهادی از نظری فنی یا اداری کامل باشد افراد سازمان هستند که آن را به اجرا در می آورند یا مانع اجرای آن می شوند. (رضائیان،1384،ص 459)

مقاومت در برابر تغییر همواره منفی نبوده بلکه ابعاد دیگری از آن نیز نام برده شده که جنبه های مثبت آن نیز مد نظر قرارگرفته است، از جمله: مقاومت به عنوان وزنه تعادل و عاملی سازنده، و مقاومت به عنوان یک عامل ادرا کی و سازنده فرهنگی و سازنده فرهنگی ذکر شده است.

دلايل زيادي وجود دارد كه چرا افراد در سازمانها در برابر تغيير مقاومت به خرج مي دهند.

كانتر [1]عوامل گوناگون مقاومت را به شرح جدول 1، طبقه بندي كرده است و معتقد است كه اگر در تهيه برنامه تغيير در سازمان تمهيدات لازم به اجرا گذاشته نشود و دقت و حمايت كافي در اين خصوص به عمل نيايد امكان دارد كل سيستم با مقاومت مواجه گردد. هنگامي كه تغيير ايجاد
مي شود و دچار چالش ميگردد ، اين امر موجب مي شود كاركنان دچار يك حالت بي قدرتي ، ضعف و دلسردي ناگهاني نسبت به امر تغيير شوند. سنگه[2] (1990) مقاومت دربرابر تغيير را از زاويه ساختار معرفتي[3] و مدل هاي ذهني[4]  بررسي كرده است. به اعتقاد وي افراد دربرابر تغيير مقاومت نمي كنند بلكه آنها دربرابر تغيير خودشان مقاومت مي كنند. وي اظهار مي دارد، براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير بايد منبع مقاومت شناسايي شود.

نفع شخصي، عدم اطمينان و ترجيح براي وضع موجود نمود هاي روشني از وجود ساختار معرفتي پايدار است كه به واسطه آن افراد به سادگي ره آوردي كه تغيير براي آ نها دارد را مورد سوال قرار ميدهند.

[1] Kanter

[2] Senge

[3] Cognitive

[4] Mental Map

ارتباط خود اندیشی و انعطاف پذیری شناختی

دیدگاه روانشناسی شناختی[1]

روانشناسی شناختی انسان را موجودی پردازش کننده اطلاعات و مسأله گشا تلقی می کند.این دیدگاه در پی تبیین رفتار از راه مطالعه شیوه هایی است که شخص به اطلاعات موجود توجه می کند،آنها را تفسیر می کند،و به کار می برد.

روانشناسی شناختی همانند دیدگاه روانکاوی متوجه فرایندهای درونی است.اما در این دیدگاه بیش از آنکه بر امیال،نیازها،و انگیزش تاکید شود بر اینکه افراد چگونه اطلاعات را کسب و تفسیر می کندو آنها را در حل مشکلات به کار می گیرند تاکید می شود.بر خلاف روانکاوی تکیه گاه شناختی نه بر انگیزش ها و احساسات و تعارضات نهفته بلکه بر فرایندهای ذهنی است که از آنها آگاهیم یا به راحتی می توانیم از آنها مطلع شویم.این رویکرد در تقابل با نظریه های یادگیری قرار می گیرد که محیط بیرونی را علت اساسی رفتار به شمار می آورند.اصولا دیدگاه شناختی به افکار و شیوه های حل مسأله کنونی توجه دارد تا تاریخچه شخصی.در این دیدگاه روابط بین هیجان ها انگیزش ها و فرایند های شناختی و در نتیجه همپوشی میان دیدگاه شناختی و دیگر رویکرد ها نیز آشکار
می شود.(ساراسون و همکاران،1390،ص 101)

روانشناسی شناختی زاده ی روانشناسی گشتالت است که در دهه ی 1920 مطرح شد.وجه مشخصه ی دیدگاهِ شناختی، توجه نسبتا ً اندک به رابطه ی محرک –پاسخ و فعالیت های عصبی می باشد. توجه اصلیِ این رویکرد، به موضوعاتی نظیر ادراک، حل مساله از طریقِ شهود، تصمیم گیری و فهم است. در تمامِ این فرایند ها شناخت از اهمیت مرکزی برخوردار است . شناخت یک مفهومِ کلی است که تمامیِ اشکالِ آگاهی را در بر می گیرد و شاملِ ادراک، تفکر، تصور،استدلال، و قضاوت و غیره می باشد. انقلابِ شناختی شاملِ تمامِ دیدگاه هایی می شود که به این مباحث اهمیتِ زیادی می دهند. (سیچ،1390،ص 14)

2-2 بخش دوم: مقاومت در برابر تغییر سازمانی

2-2-1 تعریف تغییر

در ابتدا لازم است واژۀ «تغيير» را بشناسيم. تغيير به طور كلي انتقال از وضعيت موجود به وضعيتي ديگر خواه خوشايند و يا ناخوشايند مي باشد. پس تغييرات ممكن است مثبت و مطلوب و يا منفي و نامطلوب باشند. (هندیچانی و بهارلویی،1389)

به طور كلي تغيير، آوردن هر چيزي از سطحي به سطح ديگر را بيان مي كند. اين امر بيانگر تغييري است كه از عوض كردن جاهاي اشخاص و اشيا گرفته تا در آوردن دانش، توانايي، مهارت و… شخصي از وضعيت موجود به يك جايگاه متفاوت است. تغيير در سازمان ها نيز به اين معناست كه فعاليت هاي سازمان از جايگاه( وضعيت( موجود به يك وضعيت متفاوت در مي آيد )آلديگ،1987 ، نقل از حاجى عمو عصار، 1387). تغيير مداوم هم به اين معناست كه در هر موضوع، شخص يا سازمان ها به طور مداوم به يك حالت متفاوت در مي آيند؛ يعني به جايگاه و وضعيت هاي جديد و متفاوت با وضعيت قبل مي رسند (اميركبيري، 1385، نقل از حاجى عمو عصار، 1387).

تغيير در سازمان عبارت است از: فرآيند تحول و دگرگوني كه در رفتارها، ساختارها، خط مشي ها، منظورها و يا برون داده هاي پاره اي از واحدهاي سازماني رخ مي دهد. از اين رو، تغيير عبارت است از: فرآيند به كار بستن يك ابداع و نوآوري در سازمان (هنسن، 1364، نقل از حاجى عمو عصار، 1387).تحول عبارت است از تغيير در محيط، ساختار، فناوري يا افراد يك سازمان (رابينز و دي سنزو، 1379، نقل از همان)

2-2-2 تعاريف تحول در سازمان

تحول سازمان ، فعا ليت يا تلاشي است برنامه ريزي شده در سراسر سازمان كه به وسيله مد يريت عا لي سازمان اداره شده و اثر بخشي و سلامتي سازمان را از طريق برنامه هاي تغيير برنامه ر زي شده در فرايندهاي سازمان،با استفاده از  علوم رفتاري افزايش مي دهد(بك هارد 1969، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)

تحول سازمان : مجموعه اي از نظريه ها و ارزش ها ، استراتژي ها و فنون مبتني بر علوم رفتاري است كه در فر ايند تغيير برنامه ر يزي شده محيط كاري سازما ني (ه منظور افزايش بهبود عملكرد فردي و سازماني ، از طر يق تغيير رفتار اعضاي سازمان (در شغلشان)، بكار گرفته مي شود (پوراس ورابرتسون، 1992، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)

تحول سازمان عبارت است از فر ايند برنامه ر يزي شده در تغيير فرهنگ يك سازمان از طري ق بهره گيري از نظريه، پژوهش و فنون علوم رفتاري (بورك 1994، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)

همانطور كه ملاحظه مي فرماييد ،تعاريف فوق الذكر داراي موارد مشابهي هستند و همچنين هر كدام بينش ها و اگاهيهاي منحصر به فردي ارائه مي دهند . همه صاحب نظران توافق دارند كه تحول سازمان رشته اي است از علوم رفتاري و كاربردي كه بر اي تغيير برنامه ريزي شده مورد استفاده قرار مي گيرد. همين طور آنها متفق القولند كه هدف و محور تغيير ،كل سازمان يا سيستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشي سازمان يا بهسازي فردي است.

2-2-3 مدیریت تغییر

مدیریت تغییر یکی از شاخه های مطالعات مدیریت است.  بای (2005) درتعریف خود از مدیریت تغییرآن را فرا یند نوسازی مستمر جهت گیری ها، ساختار، و قابلیت های سازمان برای برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتر ان داخلی و خارجی آن توصیف می کتد. آرمسترانگ نیز اشاره میکند که مدیریت تغییر  عوامل تسهیل ک کننده را برای سازمان ها در فعالیتشان برای تغییر فراهم میکند. در مدیریت تغییر حداقل سه حوزه مورد بررسی قرار می گیرندکه  عبارتند از: وضع فعلی سازمان،وضعتی که سازمان باید در آینده به آن دست یابد، و بالاخره چگونگی هدا یت تبدیل وضعیت سازمان  از وضع فعلی به وضع مطلوب(فدائی و ناخدا ، 1389،ص 148)

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

2-2-4 تغییرات فردی

شناخت فرایند  تغییر فردی راه را برای شناخت کافی از روانشناسی تغییر و تحول- نه لزوماً پیش بینی، کنترل ویا مدیریت پذیر کردن آن- در سطح سازمانی هموارتر خواهد نمود.تغییر و نوآوری ندرتاً مسیری واضح و مراحلی معین و روشن را طی میکند و فرایند  آن نیز کاملاً به نوع تغییر وابسته است (کینگ و اندرسون،1386، ص 156) ، با این حال به اعتقاد اسکات و جف در فرایند  تغییر فردی، تحول با توجه به دو بعد زمان و اتکاء به عوامل درونی یا بیرونی پس از طی مراحل زیر بوجود می آید:

مرحله 1: انکار : اولین پاسخ به تغییر مهم یا غیر قابل انتظار،بیشتر اوقات شوک می باشد. به بطور معمول پاسخ ها شامل انکار موضوع، نا دیده گرفتن موضوع ویا کوچک شمردن موضوع می باشد.

مرحله 2: مقاومت: در این مرحله بیشتر اوقات اوضاع بدترهم می شود. میزان اضطراب افراد افزاش مییابد. بسیاری از افراد می خواهند از این موقعیت اجتناب کنند. یا گاهی اوقات با برگشت به مرحله انکار وانمود می کنند که اتفاقی نیفتاده است.

مرحله 3: جستجو وکاوش: در این مرحله افراد می خواهند بدون وقفه آینده را بسازند.زمان فرا رسیدن این احساس برای هر فرد با دیگری متفاوت است و شخص از لحظه به وقوع پیوستن آن آگاه است.

مرحله 4:  تعهد: سرانجام، افراد بر مشکلات پیروز می شوند.روش های انجام دادن کارها را کشف می کنند و خود را با وضعیت تازه تطبیق می دهند.این مرحله زمانی شروع می شود که شخص بر دوره جدیدی از اقدامات متمرکز شود.همچنین افراد ممکن است بعضی از این مراحل را طی نکرده و به صورت جهشی به مرحله بعد بروند و یا اینکه چندین بار در مراحل مختلف بصورت زیگزاکی برگشت به عقب داشته باشند (اسکات و جف ، 1386،ص 97).

[1] cognitive psychology

رابطه مقاومت شناختی و مقاومت رفتاری کارکنان

قبل از بررسي هر مرحله بهتر است كه مفروضات اين مدل را مطالعه كنيم.

  1. فراگرد تغيير صورت نمي گيرد مگر آنكه انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد.
  2. فراگرد تغيير شامل يادگيري چيزي جديد است.
  3. افراد كانون تغييرات سازماني هستند.
  4. مقاومت در برابر تغيير وجود خواهد داشت.
  5. تغيير اثر بخش نيازمند تقويت است.(شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)

خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئوليتي است مديريتي، براي آماده كردن موقعيت بمنظور ايجاد تغيير. اين مرحله شامل تاييد نكردن روش و رفتارهاي موجود جهت ايجاد احساس نياز به يك چيز جديد و تازه مي‌باشد. يكي از نكاتي كه كِرت لوين به عنوان عامل اصلي شكست در ايجاد تغيير بيان مي كند، اين است كه مديران و كاركنان سازمان براي ايجاد تغيير به خوبي از انجماد در نيامده باشند. به نظر مي رسد كه سازمانهاي بزرگ گاهي دچار “پديده قورباغه در آب جوشان” مي شوند. يك آزمايش فيزيولوژيكي نشان مي‌دهد زماني كه يك قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بيرون مي پرد. اما وقتي در ظرف آب سردي قرار داده شود كه به آرامي به جوش مي آيد در آنجا مي‌ماند تا بميرد. سازمانها نيز مي توانند قرباني شرايط مشابه شوند. زماني كه مديران در بررسي محيطشان، در تشخيص روندهاي مهم و نيازمند تغيير باز بمانند، سازمانهايشان به آرامي قدرت رقابتي خود را  از دست مي دهند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

مرحله تغيير: اين مرحله شامل يك مسئوليت مديريتي است در تعديل و بهبود اوضاع و شرايط و به عبارت ديگر تغيير در افراد ، وظايف، ساختار و فن آوري است. لوين هشدار داد كه بسياري از كارگزاران تغيير قبل از موقع مناسب، وارد اين مرحله مي شوند و يا بسيار سريع تغيير را شروع
مي كنند و در نتيجه باعث ايجاد مقاومت مي شوند و پيشرفت تغيير را كند مي‌كنند، زيرا كه موقعيت براي ايجاد تغيير به حد كافي از انجماد در نيامده است. تغيير موفقيت آميز همچنين نيازمند تلاش مستمر و اهداف صحيح و واضح مي باشد به گونه اي كه فرايند را تا رسيدن به وضعيت تثبيت شده و پايدار، پيش ببرد.

انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرين مرحله مسئوليت مديريتي در تغيير برنامه ريزي شده است. هدف اين مرحله حفظ نتايج مطلوب ناشي از تغيير مي باشد. ارزيابي قسمت اصلي اين مرحله مي باشد، كه اطلاعاتي راجع به هزينه و منافع تغيير ارائه مي دهد. زماني كه انجماد مجدد با شكست مواجه شود و يا به فراموشي سپرده شود، احتمال دارد بهترين تغييرات مورد نظر به فراموشي سپرده شوند و يا ناقص به اجرا در آيند. (هندیچانی و بهارلویی،1389)

مدل دو مرحله ای زالتمن (1973)؛ در این  مدل فرایند تغییر و تحول طی دو مرحله تبیین می گردد، مرحله اول شروع و سپس استقرار. این  مراحل خود به پنج مرحله تقسیم می گردد عبارت است: ازآگاهی و هوشیاری ،شکل دادن به وضعیت، تصمیم گیری و استقرار اولیه و استقرار مداوم و مستمر. نقطه تمایز بین دو مرحله مذکور، پذیرش و قبول تغییر و تحول است. از نظر زالتمن بهترین مبین و مفسّر شروع فرایند  تحول و نواوری ، شکاف عمل کرد است (کینگ و اندرسون،1386، ص 149)

مدل مراحل تغيير لیپت، جین، واتسن، بروس وستلی ؛ این افراد مدل سه مرحله ای لوین را به هفت مرحله زیر بسط دادند:

1-ايجاد نياز به تغيير

2- ايجاد رابطه با عامل تغيير : مانند مشاور

3- شناخت مشكل متقاضي

4- بررسي راه كارها

5- تبدیل اهداف به فعالیت های واقعی تغییر

. مرحله های 3 و 4 و 5 با مرحله دوم مدل کرت لوین تطابق دارد .

6- تعمیم یا تثبیت تغییر

7- خاتمه کار عامل تغییر و قطع پايان رابطه با عامل تغيير(فرنچ و بل، 1389،ص 61)

مدل تغییر ادگار شاین؛ این مدل تغییر پایدار، دارای سه گام اصلی و چندین گام فرعی است که
گام های اصلی آن عبارتند از:

گام نخست: به خودآیی، ایجاد انگیزه برای تغییر.

گام دوم: یادگیری مفاهیم تازه، ویافتن معنای تازه برای مفاهیم کهنه.

گام سوم: نهادینه کردن مفاهیم و معانی تازه)شاین، 1388، ص 61)

2-2-12-1 مدل هفت مرحله اي تغيير

كالب و فرومن در مدل تغيير خود هفت مرحله را در نظر مي گيرند. ويژگي مدل آنها در اين است كه اين مراحل نبايد لزوما در توا لي يا به طور جدا گانه رخ دهد بلكه چند مرحله مي تواند به طور همزمان رخ دهد . آن ها مدل خود را  توسط نمودار 1 ارائه مي كنند)جزني، 1380، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)