مقالات

این، یک، یا، برای، چیزی

دانلود پایان نامه

فروشنده‌ی «ستون A» بودن گذاشته‌ام. شما می‌توانید به جایش بگوید «فروشنده‌ی کاردرست». چنین فروشنده‌ای نه تنها توانمندی‌هایش با نیازهای مشتری تطابق دارد، بلکه علاوه بر آن توانایی اثرگذاری بر نگاه مشتری را هم دارد.
تبلیغات

فروشنده‌ها هنوز هم از من می‌پرسند: «از کجا بفهمم که یک فروشنده‌ی ستون A هستم یا نه؟»
هرچند در زندگی یا در فروش به ندرت می‌توان با قطعیت از چیزی اطمینان داشت، اما قطعا نشانه‌هایی وجود دارند که می‌توانیم به آنها نگاه کنیم تا به ما نشان بدهند کجا قرار داریم. «عاملان فروش سطح بالا» می‌دانند چگونه با ارزیابی احساس‌شان از تعامل با مشتری‌ها، جایگاه‌شان در این تعاملات را بسنجند.
اگر شما یک فروشنده‌ی «ستون A» باشید، احساسش مثل این است که دارید با یکی از دوستان‌تان توپ‌بازی می‌کنید و به هم برای منفعتی مشترک توپ را پاس می‌دهید. شما چیزی به سمت او پرتاب می‌کنید، او هم چیزی را دوباره به سمت شما پرتاب می‌کند؛ هر دو طرف می‌خواهند با یکدیگر منصفانه رفتار کنند. کسی تلاش نمی‌کند توپ را طوری پرتاب کند که طرف مقابل نتواند آن را بگیرد.
اما اگر شما فروشنده‌ی «ستون B» باشید، معمولا احساس‌تان بیشتر شبیه این است که گویی یکی توپ را پرت می‌کند که آن دیگری برود و سرگرم آوردن توپ شود. به عبارت دیگر، آنها چیزی را پرتاب می‌کنند و شما را وادار به دنبال کردن آن چیز می‌کنند: مثلا «یک طرح پیشنهادی برایم آماده کن» یا «تا آخر هفته می‌خواهمش».
?. روند فروش خودتان را دنبال کنید
در یکی از پروازهای اخیرم در برگشت از مسافرت، مجله‌ای که روی نگه‌دارنده‌ی مقابلم بود را برداشتم. هنگام ورق‌ زدن آن، متوجه آگهی یک سمینار دو روزه درباره‌ی مهارت‌های مذاکره شدم که دقیقا در وسط مجله چاپ شده بود. وقتی که فهرست برنامه‌های آن سمینار را مرور می‌کردم، این فکر به ذهنم خطور کرد که اگر دو روز طول می‌کشد که مهارت مذاکره را یاد بگیری، شاید اصلا معامله را از همان ابتدا به شیوه‌ای که باید، انجام نداده‌ای.
متاسفانه دوره پایانی معاملات برای خیلی از فروشندگان و سازمان‌های مرتبط با فروش، رویداد بزرگ خودساخته‌ای در روند فروش است که مملو از اضطراب و درجه‌ی مشخصی از ترس برای هر دو طرف معامله است. معمولا نفس این تلقی و باور باعث می‌شود فروشندگان آن را به حقیقت تبدیل کنند و بدتر از آن، خودشان به خودشان ضربه بزنند.
اما چرا این اتفاق می‌افتد؟
در همه‌ی حالات ممکن، همیشه دلیل این اتفاق آن است که بخشی از روند فروش جا گذاشته شده است. به عبارت دیگر، احتمالا فروشنده در مراحل فروش عجله کرده است تا از یک ضرب‌الاجل خودساخته، که معمولا پایان ماه یا هفته است، عقب نماند.

معمولا چه چیزی جا می‌افتد؟ هر یک از موارد زیر می‌تواند باشد:
عوامل واقعی موفقیت کسب‌وکار هرگز شناسایی نشده‌ بودند.
خریدار هیچ دید شفافی نسبت به معامله نداشت.
ارزش کسب‌وکار یگانه‌ای در روند فروش ایجاد نشده بود و در نتیجه پیشنهاد فروشنده صرفا به عنوان یک کالا در نظر گرفته شده و حالا تنها متغیر، قیمت آن است.
تصمیم‌گیرنده‌ی اصلی در روند فروش شناسایی نشده بود. حالا فروشنده با شخصی بی‌اهمیت مذاکره می‌کند که شاید حتی امکان خرید هم نداشته باشد.
هرگز درک مشترکی از زمان‌بندی مطلوب مشتری وجود نداشت، بنابراین فروشنده ضرب‌الاجل خودساخته‌اش که پایان ماه یا هفته است را تحمیل می‌کند.
چگونگی عمل فروشنده طی روند فروش تعیین می‌کند که مذاکره‌ی پایانی آسان انجام شود یا مشکل.
?. هرگز از یادگرفتن نترسید
گاهی اوقات، کسانی در کارگاه آموزشی من حضور می‌یابند که به روشنی می‌توان دید از روی اجبار آنجا حاضر شده‌اند و از طرف کسانی که به آنها حقوق می‌دهند مجبور شده‌اند در آن کارگاه شرکت کنند. خواه با بالا بردن چشم‌هایشان، سر تکان دادنِ نه چندان آرام‌شان یا صرفا با یک پوزخند ناخوشایند، از همان ابتدا این را روشن می‌کنند که آنها این کارگاه را صرفا تمرینی برای انتظار کشیدن تلقی می‌کنند.
نادان بودن به اندازه‌ی عدم تمایل به یادگرفتن شرم‌آور نیست.
– بنجامین فرانکلین
اکثر آنها علی‌رغم تردید اولیه‌شان، معمولا کمی بعد به یک لحظه‌ی «آها» می‌رسند که این خودش اتفاق رضایت‌بخشی است. با این وجود هر چند وقت یک‌بار فرد سرسختی هم هست که تمایلی به گسترش افق‌های دیدش ندارد و به جای جست‌وجوی فرصت‌های یادگیری، بیشتر مایل است ثابت کند که همین الان خودش چقدر باهوش است.
اما من هر روز چیزهای جدیدی یاد می‌گیرم. مشتاقانه مطالعه می‌کنم و تمام تلاشم را برای شرکت در کنفرانس‌های حرفه‌ای می‌کنم تا بهترین و جدیدترین ایده‌ها و نقطه‌نظرها را بیابم. سخن پایانی؟ من فعالانه روی خودم به عنوان یک فروشنده سرمایه‌گذاری می‌کنم. فکر می‌کنم که همه‌ی فروشنده‌ها باید همین کار را بکنند. هر کسی که تمایل به رشد و یادگیری نداشته باشد، همیشه یک عضو کم‌اهمیت باقی می‌ماند. این آدم‌ها هیچ‌وقت چه در فکر، چه در فروشندگی و چه در زندگی یک رهبر نمی‌شوند.
برگرفته از: entrepreneur.com

این کتاب پرطرفدار را از دست ندهید
کتاب الکترونیکی

کتاب الکترونیکی افزایش فروش به روش اساتید هاروارد
فروش خود را در هر شرایطی افزایش دهید

12000تومان



بازخورد دادن (نشان‌دادن عکس‌العمل) کنشی است که توازن برقرار می‌کند. مهم است که هنگام ارائه‌ی بازخورد به کارمندان شفاف باشید، اما بی‌ادب نباشید. مهربان باشید اما رفتارتان طوری نباشد که کارمندان سردرگم شوند که منظورتان چیست. بی‌اینکه دادوفریاد یا عصبانیت منظور خود را منتقل کنید. شما به‌عنوان یک رهبر حتما باید در اسرع‌وقت این کنش توازن‌ساز را ملکه‌ی خود کنید، چراکه بازخورد شما ارزشمند است.
رهبران این فرصت را دارند که رفتار خوب را در خود بپرورانند. همچنین این قدرت را دارند که به‌روشنی بیان کنند که در چه موقعیت‌هایی باید بهبود یابند. خلاصه اینکه رهبران می‌توانند به رشد و بهبود دیگران کمک کند. ما در این مقاله پنج نکته‌ی کاربردی و ساده را ارائه می‌کنیم که به رهبران کمک می‌کنند تا بازخورد خود را به‌طور مؤثر به کارمندان خود منتقل کنند. با ما همراه باشید.
:
? اصل کلیدی رهبری که در بهترین کتاب‌های این حوزه می‌خوانید
آشنایی با اصول ده‌گانه رهبری استراتژیک
رهبری اخلاقی چیست و چگونه می‌توان آن را پیاده کرد؟
?. شفاف باشید
وقتی بازخورد ارائه می‌کنید (عکس‌العملی نشان می‌دهید)، تا حدِ ممکن روشن و شفاف باشید. شاید این نکته ابتدایی به‌نظر برسد اما نمی‌دانید که بازخوردتان چقدر ممکن است بد از آب در بیاید.

فارغ از اینکه بازخوردتان در مورد رفتار کسی است یا پروژه‌ی او و یا صرفا در مورد یک موردِ کاری باید بدانید که بازخوردتان را حتما روشن و شفاف ارائه کنید. باید بدانید که دقیقا می‌خواهید با بازخوردتان چه پیامی را منتقل کنید و دوست دارید چه نتیجه‌ی مطلوبی را کسب کنید (و اگر این را نمی‌دانید از عکس‌العمل نشان‌دادن به کسی دست نگه دارید تا زمانی که بدانید).

مثلا من به‌عنوان یک نویسنده از این بازخورد خیلی بدم می‌آید؛ کسی که می‌خواهد راجع‌به نوشته‌ی من نظر دهد در قسمت مخصوص کامنت‌ها صرفا یک «؟» تایپ کند. آخر این علامت به چه معناست؟ آیا نوشته‌ی من او را گیج کرده است؟ آیا از من می‌خواهد راجع‌به چیزی توضیح دهم یا کل پاراگراف را تغییر دهم؟
یادتان باشد که همکاران‌تان ذهن‌خوان نیستند؛ بنابراین نکات خود را شفاف و صریح بیان کنید. هنوز شک دارید که شفافیت این همه اهمیت داشته باشد؟ خوب است بدانید در یک نظرسنجی از بیش از هزار نفر که انجمن صنعت و فناوری کامپیوتر آن را انجام داده، مشخص شد که مهارت‌های ارتباطی ضعیف علت اصلی شکست اکثر پروژه‌های فناوری اطلاعات هستند. طبق گفته‌ی دیوید گراسمن، سوءتفاهم‌ بین کارمندان سالانه ?? میلیارد دلار خسارت به‌بار می‌آورد.
?. جلسات بررسی را مرتب برگزار کنید
برگزاری جلسات مکرر برای بررسی پروژه‌ها، امری اساسی است. این جلسات راهی عالی برای باز نگه‌داشتن خطوط ارتباطی و گفت‌وگو درباره‌ی هر نقطه‌ی برخورد است؛ پیش از اینکه به سوءتفاهم‌های بزرگ‌تر تبدیل شود.
تبلیغات

بهترین جلسات خصوصی که من در آن‌ها شرکت کرده‌ام، اصلا راجع‌به کار نبودند؛ حداقل درمورد چندوچون کار در آن جلسات پرداخته نشد. بلکه موضوع جلسات درباره‌ی این موضوعات بود: در مورد رفاه من در کار و اینکه چه چیزی خوب پیش می‌رود و چه چیزی به بهبودی نیاز دارد.
آخرین مدیر من در برگزاری جلسات این‌چنینی مهارت زیادی داشت. او به‌عنوان رهبر گروه ما، جلسات را رهبری می‌کرد، ولی هیچگاه رهبری نبود که در مقابل ما باشد، بلکه ما را از پشت سر رهبری می‌کرد. ما هر جمعه حدود نیم ساعت ملاقات می‌کردیم و راجع‌به هفته‌ی کاری گذشته حرف می‌زدیم و او طی آن جلسات تأکید می‌کرد این نیم ساعت مال من است. اگر موضوعات به‌طور طبیعی مطرح نمی‌شدند او از من پرسش می‌کرد. در زیر چند نمونه از آن پرسش‌ها را نقل می‌کنم:
هفته‌ی کاریت مجموعا چطور بود؟
چیز خاصی پیش آمد که مجبور به حل آن شوی؟
لحظات خوبی داشتی؟
حجم کاریت چطور است؟
کار بر روی فلان چیز و بهمان چیز در این پروژه چطور بود؟
چیزی هست که از آن لذت نبری؟
چیزی هست که بخواهی بیشتر انجامش دهی؟
و سپس او به من گوش می‌داد و مجددا سؤال می‌کرد. این جلسات به‌زودی به فضای امنی تبدیل شدند که من در آنها می‌دانستم که فرصت این را دارم که آزادانه حرف بزنم و توضیح و مشورت بخواهم.
اگر شما هم رهبر یک سازمان یا شرکت هستید و تا کنون چنین جلساتی برگزار نکرده‌اید، وقت آن است که شروع کنید.
________________________________________
: تعریف سکوت سازمانی، تاثیر و راه از بین بردن آن
________________________________________
?. هوش هیجانی داشته باشید

برخی از رهبران برای ارائه‌ی بازخوردهای شفاف مشکلی ندارند؛ روشن است که چه حسی دارند و به‌خوبی آن را بیان می‌کنند، اما ویژگی نرمی سخن در آنها وجود ندارد. متأسفانه باید گفت که اگر ذاتا توانایی ارائه‌ی بازخوردهای نرم‌خویانه را ندارید ممکن است نتوانید این عیب خودتان را تشخیص دهید. شما به‌عنوان یک رهبر اغلب نسبت‌به فردی که به او واکنش نشان می‌دهید، قدرت بیشتری دارید و این طبیعتا بر ماهیت گفت‌وگو تأثیر می‌گذارد و مانع از این می‌شود که کارمندان با شما رُک باشند.
بهتر این است که جانب احتیاط را رعایت کنید و قدری از هوش هیجانی خود را به‌کار ببندید، مگر اینکه قادر به این باشید که محیطی ایجاد کنید که کارمندان در آن به‌راحتی نظرشان را با شما درمیان بگذارند.
________________________________________
: چطور هوش هیجانی خود را برای رهبری افزایش دهیم؟
________________________________________
?. خوبی‌ها را ببینید
آخرین بار که از یک کارمند به‌خاطر انجام کار خوبی تشکر کردید، کِی بود؟ یادتان هستند تا‌به‌حال به آن‌ها فهمانده باشید که هر روز به‌خاطر اینکه به‌موقع سر کار می‌آیند و برای شرکت ارزش قایل هستند از آنها ممنون هستید؟ خیلی راحت می‌توان این چیزها را فراموش کرد. همان‌طور که نظرسنجی گالوپ مشخص کرده است: «اکثریت قریب‌به‌اتفاق (?? درصد) کارمندانی که کاملا موافق این بودند که مدیرشان بر نقاط قوت‌شان تمرکز دارد، خود را وقف شرکت کرده‌اند؛ درحالی‌که ?? درصد کارمندانی کاملا موافق این بودند که مدیران بر نقاط ضعف آن‌ها تمرکز دارند، هیچ تعهدی به شرکت نداشتند».
اگر شما کار خوب کارمندان را نبینید، روزی خواهد رسید که انرژی آنها از بین خواهد رفت. من خیلی از کارمندان با سابقه‌ی درخشان را دیده‌ام که وقتی رهبران آنها تلاش‌های مجدانه‌شان را ندیدند یا آنها را تشخیص ندادند، با شکست مواجه شدند. پس حتما از کار یا رفتار خوب کارمند قدردانی کنید. این کار را فورا انجام دهید. زمان را از دست ندهید که زمان‌بندی نکته‌‌ای حیاتی است.
________________________________________
: ?? قانون آزار دهنده که باعث می‌شود بهترین کارمندان استعفا دهند
________________________________________
?. در مورد کار عکس‌العمل نشان دهید نه شخص

اگر راجع‌به کار کارمندی بازخورد ارائه می‌کنید (نه رفتارش)، طوری نباشد که به شخصیت او بربخورد. شخصیت فرد را از کارش متمایز کنید. به‌بیان روشن‌تر، همیشه راجع‌به کار کارمند نظر دهید نه شخصیت او. این نکته در انتخاب دقیق زبان و ادبیات بیشتر خود را نشان می‌دهد.
برای نمونه اگر از یک جای طراحی گرافیست‌تان خوش‌تان نیامد به او نگویید: «نه دیگه من اصلا از این پوسترت خوشم نیومد» یا «اصلا نفهمیدی منظورم رو که چی می‌خواستم». درعوض سعی کنید بگویید: «من این شیب رنگ رو دوست ندارم» یا «من فکر می‌کنم که این پوستر تبلیغاتی اون تأثیری رو که می‌خوام نداره چون مخاطب هدف با اون ارتباط برقرار نمی‌کنه».
این‌گونه تأثیر حرف‌هایتان خیلی بیشتر خواهد شد. بازخوردتان به کار کارمند مرتبط خواهد بود نه شخصیت و فردیت او. با استفاده از این راهبرد همراه با مقدار مناسبی از هوش هیجانی، یک مسیر شغلی برای کارمندان‌تان ترسیم خواهید کرد.
اگر دوست دارید راجع‌به این نکته بیشتر بیاموزید، خوب است بدانید که الیزابت گیلبرت (نویسنده‌ی کتاب بخور، دعا کن و عشق بورز) این نکته را در یکی از سخنرانی‌های TED بررسی می‌کند. او (مانند رومی‌های باستان) بر این باور است که برای حفظ امنیت روانی افراد باید خالق اثر را از نبوغ تمییز دهیم. در زیر برخی از جملات او را در این رابطه باهم مرور می‌کنیم:
«رومی‌های باستان فکر می‌کردند که نابغه صرفا یک فرد باهوش است. آنها بر این باور بودند که نبوغ ماهیتی الهی دارد و به‌صورت نامرئی به هنرمند یاری می‌رساند و محصول نهایی کار او را سروسامان می‌دهد و همه از این قضیه مطلع بودند، خب؟ از این جهت هنرمند باستان در برابر برخی چیزها مصونیت داشت. مثل خودشیفتگی، خب؟ یعنی اگر شما در رم باستان فرد باهوشی بودید، همه‌ی اعتبار به شما نمی‌رسید، بلکه همه می‌دانستند که شما توسط این نبوغ نامرئی دستیاری می‌شوید. اگر هم کارتان چندان چنگی به دل نمی‌زد تقصیر شما نبود. همه می‌دانستند که نبوغ نامرئی شما یک‌جورهایی تنبل است.»
نتیجه‌گیری
شما به‌عنوان یک رهبر، حتما باید بازخورد بدهید، چراکه بازخورد امری حیاتی است. اما نحوه‌ی ارائه‌ی بازخورد هم به همین میزان اهمیت دارد. روشن، شفاف، باوجدان و متوازن باشید و همیشه به‌یاد داشته باشید که اگر بازخوردتان به رفتار فرد مرتبط نیست، کار را نقد کنید نه خود شخص را.
________________________________________
در ادامه بخوانید: مهارت های رهبری کدامند و چطور یک رهبر کاردان و موفق باشیم؟
________________________________________

این کتاب پرطرفدار را از دست ندهید
کتاب الکترونیکی

کتاب الکترونیکی برگزاری جلسات موثر به روش اساتید هاروارد
جلسات کاری را تبدیل به ابزار موفقیت خود کنید

8000تومان



به‌جرئت می‌توان گفت که بزرگترین سرمایه‌ی نسل بشر، کودکانند. کودکان امید آینده‌ی ما هستند. راهنمایی و هدایت درست کودکان، طبق علاقه و ذوق و استعداد خودشان، و نه با اجبار وظیفه‌ای مهم و ارزشمند است. چه بسیار کودکانی که با نشان دادن علاقه و استعداد در زمینه‌هایی حتی عجیب، صفحه‌ی مهمی از تاریخ را رقم زده‌اند و چه بسیار کودکانی که این ذوق و استعدادشان به تلخی از بین رفته است؛ چه ناشی از مسائل محیطی و چه ناشی از عدم توجه درست خانواده. با حمایت از کودکانمان، آینده‌ی بهتری را برایشان رقم بزنیم. در این مقاله با ? راه‌ موثر برای استعدادیابی در کودکان آشنا می‌شوید.

پسرم ایان، اخیرا با نرم‌افزار جدیدی به نام گوگل اسکچ‌آپ آشنا شده است. نرم‌افزاری با قابلیت دانلود رایگان که با استفاده از آن می‌توان خانه و ساختمان‌های ?بعدی طراحی کرد. ایان از چند سال پیش علاقه‌ی زیادی به خانه‌ها و طراحی آنها نشان داد و حدود یک سال است که شروع به طراحی یک بعدی آنها کرده است.
بعد از دانلود نرم‌افزار، چند ویدیوی آموزشی ابتدایی را برای یادگیری کار با نرم‌افزار با هم دیدیم. به ایان گفتم تمرین کن و اولین خانه‌ را برایم طراحی کن. به سختی می‌توانم شور و اشتیاق‌اش بعد از اولین طراحی را توصیف کنم. از شدت هیجان بغلم کرد. او به کاری که انجام داده بود به شدت افتخار می‌کرد.
اینکه به فرزندانتان کمک کنید تا به چیزی که علاقه و در آن استعداد دارند بپردازند، نعمت بسیار بزرگی برایشان خواهد بود. این کار به آنها کمک می‌کند تا به آن چیزی که برای آن خلق شده‌اند، دست پیدا کنند و نیز بهترین راهِ افزایش اعتماد به نفس، خودشناسی و اشتیاق در انجام کاری است که دوست دارند.

در جایگاه یک نوجوان، شناخت علایق و نعمت‌های داده شده به آنها همیشه آن قدر آسان نیست. در ادامه به ? راه که این فرآیند را آسان‌تر می‌کند می‌پردازیم.
فرزندانتان را با فعالیت‌های متنوعی آشنا کنید

تا جایی که می‌توانید سعی کنید فرزندتان را تنها به چیزی که خودتان دوست دارید و با آن آشنایید محدود نکنید. اگر شما در زمان بزرگ شدنتان با ورزش سر و کار داشته‌اید، طبیعی است که فرزندتان را درگیر ورزش کنید اما شاید او علاقه یا استعدادی در این زمینه نداشته باشد. بقیه‌ی فعالیت‌ها را نیز امتحان کنید. به دنبال فعالیت‌های دیگری هم که در منطقه‌ی شما موجودند باشید. ذهن خود و فرزندتان را برای موقعیت‌ها و فرصت‌های گوناگون باز بگذارید. والدین جکی اوانچو هیچ فکر نمی‌کردند که

92