اين، يک، يا، براي، چيزي

فروشنده‌ي «ستون A» بودن گذاشته‌ام. شما مي‌توانيد به جايش بگويد «فروشنده‌ي کاردرست». چنين فروشنده‌اي نه تنها توانمندي‌هايش با نيازهاي مشتري تطابق دارد، بلکه علاوه بر آن توانايي اثرگذاري بر نگاه مشتري را هم دارد.
تبليغات

فروشنده‌ها هنوز هم از من مي‌پرسند: «از کجا بفهمم که يک فروشنده‌ي ستون A هستم يا نه؟»
هرچند در زندگي يا در فروش به ندرت مي‌توان با قطعيت از چيزي اطمينان داشت، اما قطعا نشانه‌هايي وجود دارند که مي‌توانيم به آنها نگاه کنيم تا به ما نشان بدهند کجا قرار داريم. «عاملان فروش سطح بالا» مي‌دانند چگونه با ارزيابي احساس‌شان از تعامل با مشتري‌ها، جايگاه‌شان در اين تعاملات را بسنجند.
اگر شما يک فروشنده‌ي «ستون A» باشيد، احساسش مثل اين است که داريد با يکي از دوستان‌تان توپ‌بازي مي‌کنيد و به هم براي منفعتي مشترک توپ را پاس مي‌دهيد. شما چيزي به سمت او پرتاب مي‌کنيد، او هم چيزي را دوباره به سمت شما پرتاب مي‌کند؛ هر دو طرف مي‌خواهند با يکديگر منصفانه رفتار کنند. کسي تلاش نمي‌کند توپ را طوري پرتاب کند که طرف مقابل نتواند آن را بگيرد.
اما اگر شما فروشنده‌ي «ستون B» باشيد، معمولا احساس‌تان بيشتر شبيه اين است که گويي يکي توپ را پرت مي‌کند که آن ديگري برود و سرگرم آوردن توپ شود. به عبارت ديگر، آنها چيزي را پرتاب مي‌کنند و شما را وادار به دنبال کردن آن چيز مي‌کنند: مثلا «يک طرح پيشنهادي برايم آماده کن» يا «تا آخر هفته مي‌خواهمش».
?. روند فروش خودتان را دنبال کنيد
در يکي از پروازهاي اخيرم در برگشت از مسافرت، مجله‌اي که روي نگه‌دارنده‌ي مقابلم بود را برداشتم. هنگام ورق‌ زدن آن، متوجه آگهي يک سمينار دو روزه درباره‌ي مهارت‌هاي مذاکره شدم که دقيقا در وسط مجله چاپ شده بود. وقتي که فهرست برنامه‌هاي آن سمينار را مرور مي‌کردم، اين فکر به ذهنم خطور کرد که اگر دو روز طول مي‌کشد که مهارت مذاکره را ياد بگيري، شايد اصلا معامله را از همان ابتدا به شيوه‌اي که بايد، انجام نداده‌اي.
متاسفانه دوره پاياني معاملات براي خيلي از فروشندگان و سازمان‌هاي مرتبط با فروش، رويداد بزرگ خودساخته‌اي در روند فروش است که مملو از اضطراب و درجه‌ي مشخصي از ترس براي هر دو طرف معامله است. معمولا نفس اين تلقي و باور باعث مي‌شود فروشندگان آن را به حقيقت تبديل کنند و بدتر از آن، خودشان به خودشان ضربه بزنند.
اما چرا اين اتفاق مي‌افتد؟
در همه‌ي حالات ممکن، هميشه دليل اين اتفاق آن است که بخشي از روند فروش جا گذاشته شده است. به عبارت ديگر، احتمالا فروشنده در مراحل فروش عجله کرده است تا از يک ضرب‌الاجل خودساخته، که معمولا پايان ماه يا هفته است، عقب نماند.

معمولا چه چيزي جا مي‌افتد؟ هر يک از موارد زير مي‌تواند باشد:
عوامل واقعي موفقيت کسب‌وکار هرگز شناسايي نشده‌ بودند.
خريدار هيچ ديد شفافي نسبت به معامله نداشت.
ارزش کسب‌وکار يگانه‌اي در روند فروش ايجاد نشده بود و در نتيجه پيشنهاد فروشنده صرفا به عنوان يک کالا در نظر گرفته شده و حالا تنها متغير، قيمت آن است.
تصميم‌گيرنده‌ي اصلي در روند فروش شناسايي نشده بود. حالا فروشنده با شخصي بي‌اهميت مذاکره مي‌کند که شايد حتي امکان خريد هم نداشته باشد.
هرگز درک مشترکي از زمان‌بندي مطلوب مشتري وجود نداشت، بنابراين فروشنده ضرب‌الاجل خودساخته‌اش که پايان ماه يا هفته است را تحميل مي‌کند.
چگونگي عمل فروشنده طي روند فروش تعيين مي‌کند که مذاکره‌ي پاياني آسان انجام شود يا مشکل.
?. هرگز از يادگرفتن نترسيد
گاهي اوقات، کساني در کارگاه آموزشي من حضور مي‌يابند که به روشني مي‌توان ديد از روي اجبار آنجا حاضر شده‌اند و از طرف کساني که به آنها حقوق مي‌دهند مجبور شده‌اند در آن کارگاه شرکت کنند. خواه با بالا بردن چشم‌هايشان، سر تکان دادنِ نه چندان آرام‌شان يا صرفا با يک پوزخند ناخوشايند، از همان ابتدا اين را روشن مي‌کنند که آنها اين کارگاه را صرفا تمريني براي انتظار کشيدن تلقي مي‌کنند.
نادان بودن به اندازه‌ي عدم تمايل به يادگرفتن شرم‌آور نيست.
– بنجامين فرانکلين
اکثر آنها علي‌رغم ترديد اوليه‌شان، معمولا کمي بعد به يک لحظه‌ي «آها» مي‌رسند که اين خودش اتفاق رضايت‌بخشي است. با اين وجود هر چند وقت يک‌بار فرد سرسختي هم هست که تمايلي به گسترش افق‌هاي ديدش ندارد و به جاي جست‌وجوي فرصت‌هاي يادگيري، بيشتر مايل است ثابت کند که همين الان خودش چقدر باهوش است.
اما من هر روز چيزهاي جديدي ياد مي‌گيرم. مشتاقانه مطالعه مي‌کنم و تمام تلاشم را براي شرکت در کنفرانس‌هاي حرفه‌اي مي‌کنم تا بهترين و جديدترين ايده‌ها و نقطه‌نظرها را بيابم. سخن پاياني؟ من فعالانه روي خودم به عنوان يک فروشنده سرمايه‌گذاري مي‌کنم. فکر مي‌کنم که همه‌ي فروشنده‌ها بايد همين کار را بکنند. هر کسي که تمايل به رشد و يادگيري نداشته باشد، هميشه يک عضو کم‌اهميت باقي مي‌ماند. اين آدم‌ها هيچ‌وقت چه در فکر، چه در فروشندگي و چه در زندگي يک رهبر نمي‌شوند.
برگرفته از: entrepreneur.com

اين کتاب پرطرفدار را از دست ندهيد
کتاب الکترونيکي

کتاب الکترونيکي افزايش فروش به روش اساتيد هاروارد
فروش خود را در هر شرايطي افزايش دهيد

12000تومان



بازخورد دادن (نشان‌دادن عکس‌العمل) کنشي است که توازن برقرار مي‌کند. مهم است که هنگام ارائه‌ي بازخورد به کارمندان شفاف باشيد، اما بي‌ادب نباشيد. مهربان باشيد اما رفتارتان طوري نباشد که کارمندان سردرگم شوند که منظورتان چيست. بي‌اينکه دادوفرياد يا عصبانيت منظور خود را منتقل کنيد. شما به‌عنوان يک رهبر حتما بايد در اسرع‌وقت اين کنش توازن‌ساز را ملکه‌ي خود کنيد، چراکه بازخورد شما ارزشمند است.
رهبران اين فرصت را دارند که رفتار خوب را در خود بپرورانند. همچنين اين قدرت را دارند که به‌روشني بيان کنند که در چه موقعيت‌هايي بايد بهبود يابند. خلاصه اينکه رهبران مي‌توانند به رشد و بهبود ديگران کمک کند. ما در اين مقاله پنج نکته‌ي کاربردي و ساده را ارائه مي‌کنيم که به رهبران کمک مي‌کنند تا بازخورد خود را به‌طور مؤثر به کارمندان خود منتقل کنند. با ما همراه باشيد.
:
? اصل کليدي رهبري که در بهترين کتاب‌هاي اين حوزه مي‌خوانيد
آشنايي با اصول ده‌گانه رهبري استراتژيک
رهبري اخلاقي چيست و چگونه مي‌توان آن را پياده کرد؟
?. شفاف باشيد
وقتي بازخورد ارائه مي‌کنيد (عکس‌العملي نشان مي‌دهيد)، تا حدِ ممکن روشن و شفاف باشيد. شايد اين نکته ابتدايي به‌نظر برسد اما نمي‌دانيد که بازخوردتان چقدر ممکن است بد از آب در بيايد.

فارغ از اينکه بازخوردتان در مورد رفتار کسي است يا پروژه‌ي او و يا صرفا در مورد يک موردِ کاري بايد بدانيد که بازخوردتان را حتما روشن و شفاف ارائه کنيد. بايد بدانيد که دقيقا مي‌خواهيد با بازخوردتان چه پيامي را منتقل کنيد و دوست داريد چه نتيجه‌ي مطلوبي را کسب کنيد (و اگر اين را نمي‌دانيد از عکس‌العمل نشان‌دادن به کسي دست نگه داريد تا زماني که بدانيد).

مثلا من به‌عنوان يک نويسنده از اين بازخورد خيلي بدم مي‌آيد؛ کسي که مي‌خواهد راجع‌به نوشته‌ي من نظر دهد در قسمت مخصوص کامنت‌ها صرفا يک «؟» تايپ کند. آخر اين علامت به چه معناست؟ آيا نوشته‌ي من او را گيج کرده است؟ آيا از من مي‌خواهد راجع‌به چيزي توضيح دهم يا کل پاراگراف را تغيير دهم؟
يادتان باشد که همکاران‌تان ذهن‌خوان نيستند؛ بنابراين نکات خود را شفاف و صريح بيان کنيد. هنوز شک داريد که شفافيت اين همه اهميت داشته باشد؟ خوب است بدانيد در يک نظرسنجي از بيش از هزار نفر که انجمن صنعت و فناوري کامپيوتر آن را انجام داده، مشخص شد که مهارت‌هاي ارتباطي ضعيف علت اصلي شکست اکثر پروژه‌هاي فناوري اطلاعات هستند. طبق گفته‌ي ديويد گراسمن، سوءتفاهم‌ بين کارمندان سالانه ?? ميليارد دلار خسارت به‌بار مي‌آورد.
?. جلسات بررسي را مرتب برگزار کنيد
برگزاري جلسات مکرر براي بررسي پروژه‌ها، امري اساسي است. اين جلسات راهي عالي براي باز نگه‌داشتن خطوط ارتباطي و گفت‌وگو درباره‌ي هر نقطه‌ي برخورد است؛ پيش از اينکه به سوءتفاهم‌هاي بزرگ‌تر تبديل شود.
تبليغات

بهترين جلسات خصوصي که من در آن‌ها شرکت کرده‌ام، اصلا راجع‌به کار نبودند؛ حداقل درمورد چندوچون کار در آن جلسات پرداخته نشد. بلکه موضوع جلسات درباره‌ي اين موضوعات بود: در مورد رفاه من در کار و اينکه چه چيزي خوب پيش مي‌رود و چه چيزي به بهبودي نياز دارد.
آخرين مدير من در برگزاري جلسات اين‌چنيني مهارت زيادي داشت. او به‌عنوان رهبر گروه ما، جلسات را رهبري مي‌کرد، ولي هيچگاه رهبري نبود که در مقابل ما باشد، بلکه ما را از پشت سر رهبري مي‌کرد. ما هر جمعه حدود نيم ساعت ملاقات مي‌کرديم و راجع‌به هفته‌ي کاري گذشته حرف مي‌زديم و او طي آن جلسات تأکيد مي‌کرد اين نيم ساعت مال من است. اگر موضوعات به‌طور طبيعي مطرح نمي‌شدند او از من پرسش مي‌کرد. در زير چند نمونه از آن پرسش‌ها را نقل مي‌کنم:
هفته‌ي کاريت مجموعا چطور بود؟
چيز خاصي پيش آمد که مجبور به حل آن شوي؟
لحظات خوبي داشتي؟
حجم کاريت چطور است؟
کار بر روي فلان چيز و بهمان چيز در اين پروژه چطور بود؟
چيزي هست که از آن لذت نبري؟
چيزي هست که بخواهي بيشتر انجامش دهي؟
و سپس او به من گوش مي‌داد و مجددا سؤال مي‌کرد. اين جلسات به‌زودي به فضاي امني تبديل شدند که من در آنها مي‌دانستم که فرصت اين را دارم که آزادانه حرف بزنم و توضيح و مشورت بخواهم.
اگر شما هم رهبر يک سازمان يا شرکت هستيد و تا کنون چنين جلساتي برگزار نکرده‌ايد، وقت آن است که شروع کنيد.
________________________________________
: تعريف سکوت سازماني، تاثير و راه از بين بردن آن
________________________________________
?. هوش هيجاني داشته باشيد

برخي از رهبران براي ارائه‌ي بازخوردهاي شفاف مشکلي ندارند؛ روشن است که چه حسي دارند و به‌خوبي آن را بيان مي‌کنند، اما ويژگي نرمي سخن در آنها وجود ندارد. متأسفانه بايد گفت که اگر ذاتا توانايي ارائه‌ي بازخوردهاي نرم‌خويانه را نداريد ممکن است نتوانيد اين عيب خودتان را تشخيص دهيد. شما به‌عنوان يک رهبر اغلب نسبت‌به فردي که به او واکنش نشان مي‌دهيد، قدرت بيشتري داريد و اين طبيعتا بر ماهيت گفت‌وگو تأثير مي‌گذارد و مانع از اين مي‌شود که کارمندان با شما رُک باشند.
بهتر اين است که جانب احتياط را رعايت کنيد و قدري از هوش هيجاني خود را به‌کار ببنديد، مگر اينکه قادر به اين باشيد که محيطي ايجاد کنيد که کارمندان در آن به‌راحتي نظرشان را با شما درميان بگذارند.
________________________________________
: چطور هوش هيجاني خود را براي رهبري افزايش دهيم؟
________________________________________
?. خوبي‌ها را ببينيد
آخرين بار که از يک کارمند به‌خاطر انجام کار خوبي تشکر کرديد، کِي بود؟ يادتان هستند تا‌به‌حال به آن‌ها فهمانده باشيد که هر روز به‌خاطر اينکه به‌موقع سر کار مي‌آيند و براي شرکت ارزش قايل هستند از آنها ممنون هستيد؟ خيلي راحت مي‌توان اين چيزها را فراموش کرد. همان‌طور که نظرسنجي گالوپ مشخص کرده است: «اکثريت قريب‌به‌اتفاق (?? درصد) کارمنداني که کاملا موافق اين بودند که مديرشان بر نقاط قوت‌شان تمرکز دارد، خود را وقف شرکت کرده‌اند؛ درحالي‌که ?? درصد کارمنداني کاملا موافق اين بودند که مديران بر نقاط ضعف آن‌ها تمرکز دارند، هيچ تعهدي به شرکت نداشتند».
اگر شما کار خوب کارمندان را نبينيد، روزي خواهد رسيد که انرژي آنها از بين خواهد رفت. من خيلي از کارمندان با سابقه‌ي درخشان را ديده‌ام که وقتي رهبران آنها تلاش‌هاي مجدانه‌شان را نديدند يا آنها را تشخيص ندادند، با شکست مواجه شدند. پس حتما از کار يا رفتار خوب کارمند قدرداني کنيد. اين کار را فورا انجام دهيد. زمان را از دست ندهيد که زمان‌بندي نکته‌‌اي حياتي است.
________________________________________
: ?? قانون آزار دهنده که باعث مي‌شود بهترين کارمندان استعفا دهند
________________________________________
?. در مورد کار عکس‌العمل نشان دهيد نه شخص

اگر راجع‌به کار کارمندي بازخورد ارائه مي‌کنيد (نه رفتارش)، طوري نباشد که به شخصيت او بربخورد. شخصيت فرد را از کارش متمايز کنيد. به‌بيان روشن‌تر، هميشه راجع‌به کار کارمند نظر دهيد نه شخصيت او. اين نکته در انتخاب دقيق زبان و ادبيات بيشتر خود را نشان مي‌دهد.
براي نمونه اگر از يک جاي طراحي گرافيست‌تان خوش‌تان نيامد به او نگوييد: «نه ديگه من اصلا از اين پوسترت خوشم نيومد» يا «اصلا نفهميدي منظورم رو که چي مي‌خواستم». درعوض سعي کنيد بگوييد: «من اين شيب رنگ رو دوست ندارم» يا «من فکر مي‌کنم که اين پوستر تبليغاتي اون تأثيري رو که مي‌خوام نداره چون مخاطب هدف با اون ارتباط برقرار نمي‌کنه».
اين‌گونه تأثير حرف‌هايتان خيلي بيشتر خواهد شد. بازخوردتان به کار کارمند مرتبط خواهد بود نه شخصيت و فرديت او. با استفاده از اين راهبرد همراه با مقدار مناسبي از هوش هيجاني، يک مسير شغلي براي کارمندان‌تان ترسيم خواهيد کرد.
اگر دوست داريد راجع‌به اين نکته بيشتر بياموزيد، خوب است بدانيد که اليزابت گيلبرت (نويسنده‌ي کتاب بخور، دعا کن و عشق بورز) اين نکته را در يکي از سخنراني‌هاي TED بررسي مي‌کند. او (مانند رومي‌هاي باستان) بر اين باور است که براي حفظ امنيت رواني افراد بايد خالق اثر را از نبوغ تمييز دهيم. در زير برخي از جملات او را در اين رابطه باهم مرور مي‌کنيم:
«رومي‌هاي باستان فکر مي‌کردند که نابغه صرفا يک فرد باهوش است. آنها بر اين باور بودند که نبوغ ماهيتي الهي دارد و به‌صورت نامرئي به هنرمند ياري مي‌رساند و محصول نهايي کار او را سروسامان مي‌دهد و همه از اين قضيه مطلع بودند، خب؟ از اين جهت هنرمند باستان در برابر برخي چيزها مصونيت داشت. مثل خودشيفتگي، خب؟ يعني اگر شما در رم باستان فرد باهوشي بوديد، همه‌ي اعتبار به شما نمي‌رسيد، بلکه همه مي‌دانستند که شما توسط اين نبوغ نامرئي دستياري مي‌شويد. اگر هم کارتان چندان چنگي به دل نمي‌زد تقصير شما نبود. همه مي‌دانستند که نبوغ نامرئي شما يک‌جورهايي تنبل است.»
نتيجه‌گيري
شما به‌عنوان يک رهبر، حتما بايد بازخورد بدهيد، چراکه بازخورد امري حياتي است. اما نحوه‌ي ارائه‌ي بازخورد هم به همين ميزان اهميت دارد. روشن، شفاف، باوجدان و متوازن باشيد و هميشه به‌ياد داشته باشيد که اگر بازخوردتان به رفتار فرد مرتبط نيست، کار را نقد کنيد نه خود شخص را.
________________________________________
در ادامه بخوانيد: مهارت هاي رهبري کدامند و چطور يک رهبر کاردان و موفق باشيم؟
________________________________________

اين کتاب پرطرفدار را از دست ندهيد
کتاب الکترونيکي

کتاب الکترونيکي برگزاري جلسات موثر به روش اساتيد هاروارد
جلسات کاري را تبديل به ابزار موفقيت خود کنيد

8000تومان



به‌جرئت مي‌توان گفت که بزرگترين سرمايه‌ي نسل بشر، کودکانند. کودکان اميد آينده‌ي ما هستند. راهنمايي و هدايت درست کودکان، طبق علاقه و ذوق و استعداد خودشان، و نه با اجبار وظيفه‌اي مهم و ارزشمند است. چه بسيار کودکاني که با نشان دادن علاقه و استعداد در زمينه‌هايي حتي عجيب، صفحه‌ي مهمي از تاريخ را رقم زده‌اند و چه بسيار کودکاني که اين ذوق و استعدادشان به تلخي از بين رفته است؛ چه ناشي از مسائل محيطي و چه ناشي از عدم توجه درست خانواده. با حمايت از کودکانمان، آينده‌ي بهتري را برايشان رقم بزنيم. در اين مقاله با ? راه‌ موثر براي استعداديابي در کودکان آشنا مي‌شويد.

پسرم ايان، اخيرا با نرم‌افزار جديدي به نام گوگل اسکچ‌آپ آشنا شده است. نرم‌افزاري با قابليت دانلود رايگان که با استفاده از آن مي‌توان خانه و ساختمان‌هاي ?بعدي طراحي کرد. ايان از چند سال پيش علاقه‌ي زيادي به خانه‌ها و طراحي آنها نشان داد و حدود يک سال است که شروع به طراحي يک بعدي آنها کرده است.
بعد از دانلود نرم‌افزار، چند ويديوي آموزشي ابتدايي را براي يادگيري کار با نرم‌افزار با هم ديديم. به ايان گفتم تمرين کن و اولين خانه‌ را برايم طراحي کن. به سختي مي‌توانم شور و اشتياق‌اش بعد از اولين طراحي را توصيف کنم. از شدت هيجان بغلم کرد. او به کاري که انجام داده بود به شدت افتخار مي‌کرد.
اينکه به فرزندانتان کمک کنيد تا به چيزي که علاقه و در آن استعداد دارند بپردازند، نعمت بسيار بزرگي برايشان خواهد بود. اين کار به آنها کمک مي‌کند تا به آن چيزي که براي آن خلق شده‌اند، دست پيدا کنند و نيز بهترين راهِ افزايش اعتماد به نفس، خودشناسي و اشتياق در انجام کاري است که دوست دارند.

در جايگاه يک نوجوان، شناخت علايق و نعمت‌هاي داده شده به آنها هميشه آن قدر آسان نيست. در ادامه به ? راه که اين فرآيند را آسان‌تر مي‌کند مي‌پردازيم.
فرزندانتان را با فعاليت‌هاي متنوعي آشنا کنيد

تا جايي که مي‌توانيد سعي کنيد فرزندتان را تنها به چيزي که خودتان دوست داريد و با آن آشناييد محدود نکنيد. اگر شما در زمان بزرگ شدنتان با ورزش سر و کار داشته‌ايد، طبيعي است که فرزندتان را درگير ورزش کنيد اما شايد او علاقه يا استعدادي در اين زمينه نداشته باشد. بقيه‌ي فعاليت‌ها را نيز امتحان کنيد. به دنبال فعاليت‌هاي ديگري هم که در منطقه‌ي شما موجودند باشيد. ذهن خود و فرزندتان را براي موقعيت‌ها و فرصت‌هاي گوناگون باز بگذاريد. والدين جکي اوانچو هيچ فکر نمي‌کردند که

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *