مقالات

این، برای، باید، یا، ایجاد

دانلود پایان نامه

دارد،دردوره ابتدایی چیزی به نام نمره ومردودی وجود نداردچون هدف تربیت،نهادینه کردن مفاهیم وساختن شخصیت است،نه فقط تعلیم و تلقین و حفظ کردن.
همچنین دانش آموزان نبایدبه خاطر ترس از نمره این درس را مطالعه کنندو همچنین صرفا مطالعه کتاب وحفظ کردن آن نمی تواند همه بخش ذهن را درگیر کند و یادگیری کامل مهارتها صورت نمی‌گیرد.
حتما کلاس بایدبه شکل کار گروهی و هر جلسه در گروه های متفاوتی برگزار شود.
چرا که ذات این درس ارتباط افراد با یکدیگر است،و اگر معلم به شکل سنتی،تنها مطالب را بازگو کند ودانش آموزان هر کدام به تنهایی و انفرادی درس را بیاموزندتاثیرچندانی نخواهد داشت.
بهتر است که آموزش در فضاهای مختلف و نه فقط کلاس درس صورت بگیرد.
میتوان بخشی ازدرس رادرحیاط ویا حتی دراردو آموزش داد.(اردویی که هدف آن بازدیدمحض نباشد)
همچنین در اصل،نکات مربوط به این درس بیشتر مهارتی هستند(مهارت زندگی ومهارت اجتماعی)و خود دانش آموز باید این نکات راتجربه کند.



به زعم من اینروزها، پر شباهت به آن مثل معروف و ملموسِ “افتاده از آن ور بام” شده ایم، گویی آنقدر محض نیفتادن از سوی دیوارِ تمجید از نیکی هایمان به عقب رفته ایم که از سوی دیگر در بیان ایرادتمان افتاده ایم!
شاید از همین روست که اگر به من و شمای نوعی مجالی بدهند من باب برشمردن لیستی از آن چه یک خارجی ایران سفر کرده را متعجب می کند، بی اختیار انتخاب هایمان رنگ و بوی نقصان و کاستی خصایل مان خواهد داشت که از قضا واقع بین اگر باشیم، وجودشان غیرقابل انکار است. یعنی دست کم برای خیلی از خارجیان مهمان ما ایرانیان، از ترافیک و نحوه رانندگی و رعایت نکردن قوانین راهنمایی رانندگی گرفته تا دخالت و قضاوت های بعضا نامناسب در امور شخصی یکدیگر (خاصه اگر چندی دمخور و هم نشینی در کشورمان داشته باشند)، از عجایب رفتاری ما ایرانیان خواهد بود.
اما در کنار اینها نمی توان غافل از آن صفا و صمیمیتی که در اغلب ما ایرانی ها در کمک و راهنمایی به خارجیان مهمان وجود دارد، شد. نمی توان شگفت آنان از تنوع فرهنگ های مختلفِ جا گرفته در ذیل یک هویت ملی مشترک را نادیده گرفت. حتما برای یک بار هم شده جاذبه های طبیعی چونان گردنه حیران، حیران شان کرده، اگر دلی به دامان طبیعت زده باشند. یا مزه مزه طعم های ایرانی، با آن تنوع جغرافیایی اش، حتما روزی دچار سحر عاطفه مادران این سرزمین شان کرده است. حتی دور از تصور نیست که بوی بهار نارنج شیراز مدهوش شان کرده باشد.
القصه اینکه واقع بین اگر بود، باید اقرار کرد ما مردمان نیز، چونان هر ملت دیگری، ملغمه ای خوش رنگ از کاستی ها و بلندی های خودساخته ایم. حال یکی چشمگیر تر و دیگری چشم نواز تر و یا شاید حتی یکی پر آب چشم از سیه روزی بخت مردمان اش از آوار رنج و درد و اندوه. اینکه برآیندمان چقدر مثبت است و تا چه حد تلاش می کنیم در جهت بیشتر مثبت شدنش، چیزی است که زمان آن را به محک آزمون نهاده است و حتی به نظاره نشسته آنچه را هر ملت در زمانی به بلندای تاریخ می بافد و می تند. مهم است ایمان بیاوریم به سرنوشت جمعی داشتن.
ما و تمام نسل های پیش و پس هر سرزمینی، مسئول ایم در قبال آنچه ساخته ایم و می سازیم. وامدار پیشینیان و مدیون آیندگان نیز.
از اینروست که لزوم نگاهی بی حب و بغض، اهتمامی با آگاهی وافرتر و بینشی همه نگر ، جامه ما نزد خارجیان مهمان را زیباتر خواهد کرد و حیرت شان بیش از عیوب، ناشی از تحسین نیکی ها خواهد بود.

8000تومان



خیلی از شرکت‌ها واقعا می‌خواهند فرهنگ نوآوری را در سازمان خود ایجاد کنند، فرهنگی که کارمندان را به پذیرفتن خطراتی تشویق می‌کند که به خلق محصولات جدید منجر می‌شود. اما اکثر مدیران ارشد نمی‌دانند دقیقا چطور می‌توان به چنین فرهنگی دست پیدا کرد و همین باعث می‌شود در رسیدن به ابتکارات جدید ناکام بمانند. این مقاله را بخوانید تا با ? راهکار برای ایجاد فرهنگ نوآوری در سازمان‌ها، آشنا شوید.
جالب اینجاست، چیزی که آنها را عقب نگه می‌دارد، تمرکز‌شان بر فرهنگ سازمانی است. آنها فقط به چشم‌انداز کُلی فکر می‌کنند، در حالی که باید تغییراتی را پایه‌ریزی کنند که به ایجاد این چشم‌انداز کمک کند. فرهنگ، تأثیر مستقیم رفتارهای مشترک است و در نتیجه، برای رسیدن به فرهنگ نوآوری رفتارهای نوآورانه‌ باید در اولویت قرار داشته باشند. شما با تبدیل شدن به فردی خلاق‌ و تکیه بر نوآوری، فرهنگ را تغییر می‌دهید نه برعکس.
همینطور که جان کاتزنبَچ (Jon Katzenbach) نوشته است، شرکت‌ها باید بر تغییر چند رفتار اساسی و کلیدی تمرکز کنند. «تعداد کمی از رفتارهای مهم هستند که اگر توسط تعداد زیادی از افراد انجام شوند، تأثیر مهمی بر فرهنگ سازمانی می‌گذارند.» به‌کارگیری ? رفتاری که در ادامه‌ی این مقاله می‌آوریم، می‌توانند به سازمان شما برای رسیدن به این امر کمک کند.
?. در تمامی بخش‌های سازمان‌تان فرهنگ همکاری ایجاد کنید

نوآوری، یک کار تیمی است و نیازمند ایجاد همکاری بین واحد‌های کاربردی و تجاری در درون سازمان و همینطور مشارکت با شرکای خارج از سازمان است. پیدا کردن بهترین منابع و افراد بیرون و درون سازمان و ادغام آنها با هم، مُهر تضمینی بر داشتن نوآوری موفقیت‌آمیز است.
برای پیدا کردن بهترین راه‌حل درون‌سازمانی، باید از تمامی بخش‌های تخصصی که در سازمان‌تان وجود دارند نهایت استفاده را ببرید. یعنی باید ظرفیت‌های مختلف را از سراسر سازمان جمع‌آوری کنید و این وقتی افراد به تنهایی کار می‌کنند اتفاق نمی‌افتد.

همکاریِ خارج از سازمان هم به همان اندازه از اهمیت برخوردار است. بیرون از سازمان شما میلیون‌ها استعداد و فرصت وجود دارد. اگر بتوانید آنها را به سمت خود بکشانید، یک مزیت رقابتی مهم ایجاد خواهید کرد. بهترین راه‌حل این است که برای ایجاد محصولات پیشرفته و جدید با مشتریان‌تان همکاری کنید.
________________________________________
: هفت ایده برای تقویت عملکرد تیم شما
________________________________________
?. نوآوران درون‌سازمانی‌ را شناسایی کرده و به آنها انگیزه دهید

تبلیغات

نوآوران درون‌سازمانی، افرادی با طرز تفکر خلاق و نوآورانه هستند که در سازمان‌های بزرگ کار می‌کنند و این قابلیت را دارند که از منابع شرکت مانند، کانال‌های ارتباطی، برند و دانش بازار برای تقویت هر چه بیشتر تفکر نوآورانه‌ی خود استفاده کنند. برای ایجاد موفقیتِ نوآوران باید تلاش‌های نوآورانه‌ی آنها را شناسایی کنید و به آنها بها دهید. در اینجا سه معیار یا سنجه نقش اساسی ایفا می‌کنند.
اولین آنها شاخص‌های مقدم یا اولیه (leading indicators) هستند (یعنی شاخص‌هایی که پیش از سایر شاخص‌ها تغییر می‌کنند و تغییر شاخص‌های دیگر به آنها وابسته است)، مانند درصد تعداد کارمندانی که در فرآیندهای نوآورانه آموزش دیده‌اند یا اندازه‌ و قوّت همکاری و همیاریِ درون‌سازمانی. دومین معیار، فرآیند نوآوری را مورد سنجش و بررسی قرار می‌دهد. چند ایده‌ی جالب در خط تولید خود دارید؟ آیا سبد سرمایه‌گذاری‌های شما متعادل و مستحکم است؟ آیا ایده‌های‌تان را به سرعت تجاری‌سازی می‌کنید؟ و در‌ آخر، شاخص‌های مو?خر یا انتهایی (lagging indicators) هستند (شاخص‌هایی که بعد از سایر شاخص‌ها و در نتیجه‌ی تغییر آن‌ شاخص‌ها تغییر می‌کنند)، اما جالب است که بر خلاف اسم‌شان، همه اول به همین شاخص‌ها توجه می‌کنند. این شاخص‌ها، بر درآمد حاصل از محصولات جدید، تاثیر نوآوری بر سود‌دهی و تأثیر نوآوری بر برند تمرکز می‌کنند.
با استفاده از این معیارها، افراد خلاق را شناسایی کرده و به آنها انگیزه دهید. شما باید این افرادی را به گونه‌ای مورد تشویق قرار دهید که همه متوجه کار ارزشمند این نوآوران بشوند. پاداش مادی فکر خوبی است، اما چون به صورت خصوصی ارائه می‌شود، دیگران آن را نمی‌بینند. ولی اگر به فردی به خاطر اینکه در پروژه‌ای خلاق و جدید همکاری داشته، ترفیع بدهید، کارمندان دیگر هم متوجه می‌شوند. همچنین این کار نشان می‌دهد که مدیران سازمان به افرادی که برای سازمان ارزش ایجاد می‌کنند، بها می‌دهند.
________________________________________
: ? روش رهبران موفق برای ایجاد انگیزه در کارمندان
________________________________________
?. بر سرعت و چابکی تأکید کنید
نوآوری زمانی اتفاق می‌افتد که افراد سریع عمل کنند. این بدین معنی نیست که محصولات را با عجله توسعه دهیم. به منظور نوآوری باید برای تحقیق و جمع‌آوری اطلاعات وقت بگذاریم و سپس برای سرمایه‌گذاری بیشتر یا تغییر مسیر دادن، تصمیمات هوشمندانه بگیریم.
به نظر می‌رسد استارتاپ‌های موفق این موضوع را به طور غریزی می‌دانند و همین به کارشان سرعت می‌بخشد و آنها را از شرکت‌های بزرگ‌تری که منابع خیلی بیشتری در اختیار دارند جلو می‌اندازد. شرکت‌های بزرگ هم باید از روش‌هایی برای شناسایی سریع ایده‌ها و سپس تبدیل آنها به ایده‌های تجاری استفاده کنند.
________________________________________
: ?? قانون اصلی فرهنگ سازمانی
________________________________________
?. مانند سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر فکر کنید

سرمایه‌گذارانی که اهل ریسک هستند، بر ایده‌های بزرگی تمرکز می‌کنند که ارزش ریسک کردن دارند. شما هم باید همین کار را انجام دهید. وقتی ایده‌ی جدیدی به ذهن‌تان می‌رسد، اول از خودتان بپرسید آیا این ایده می‌تواند تفاوت مهمی در بازار ایجاد کند یا نه. اگر اینطور نیست، آن را به شخص دیگری که در بخش عملیاتی سازمان کار می‌کند ارجاع دهید، چون به هر حال ایده‌ی خوبی است، اما به درد شما نمی‌خورد، چرا که شما به دنبال ایده‌های خیلی بزرگ‌تر هستید.
وقتی ایده‌ای می‌یابید که دقیقا همان چیزی است که دنبالش بودید، سؤال بعدی‌ای که در طرز فکر سنتی مطرح می‌شود این است که خطرات آن چیست؟ خیلی از شرکت‌ها در همین‌جا متوقف می‌شوند، چون مدیران معمولا می‌گویند: «ما تا کنون چنین کاری انجام نداده‌ایم.» یا «این تغییر بزرگی در روش کاری ما ایجاد می‌کند.» اما سؤالاتی که در اصل باید در رابطه با این نوع ایده‌ها پرسیده شوند اینها هستند: «برای رسیدن به این نوآوری، از کدام چالش‌ها باید عبور کنیم؟ کدام یک از این چالش‌ها، ایده را نابود می‌کنند؟ چطور می‌توانیم آنها را کمتر کنیم؟»
________________________________________
: چطور نوآوری در کسب‌و‌کار را در شرح وظایف کارمندان‌تان قرار دهید؟
________________________________________
?. بین کارایی عملیاتی و نوآوری تعادل برقرار کنید
بعضی کارشناسان فکر می‌کنند شرکت‌های بزرگ نمی‌توانند بر نوآوری‌های بَراَفکن (مُخل یا تحول‌آفرین) (disruptive innovation) فائق آیند، حتی اگر از نظر عملیاتی بدون نقص باشند. اما حقیقت این است که آنها نه تنها می‌توانند، بلکه باید این کار را انجام دهند. در واقع همین تنش و فشار ناشی از ایجاد تعادل بین عملیات کسب‌و‌کار و نوآوری است که در دنیای امروز باعث رسیدن به موفقیت واقعی می‌شود. آماری که اخیرا توسط شرکت PwC از مدیران سراسر دنیا به دست آمده (PwC survey of CEOs) نشان می‌دهد که ?? درصد از مدیران فکر می‌کنند که نوآوری و کارایی عملیاتی هر دو به یک اندازه اهمیت دارند. شرکت‌ها ثابت کرده‌اند که می‌توانند به تعالی یا کارایی عملیاتی دست پیدا کنند و سوددهی را بالاتر ببرند و درآمد را از محصولات فعلی افزایش دهند و در همین حال نیز محصولات جدیدی را ایده‌پردازی کرده و توسعه دهند که در بازارهای‌شان تحول ایجاد کند. در حقیقت نوآوری می‌تواند سپر محافظ شرکت شما در برابر اخلال‌ها و تحول‌هایی باشد که در بازارها رخ می‌دهد. نویسندگان، چارلز اورِیلی و مایکل تاشمن، سال‌هابه ترویج ایده‌ی مدیران دو مهارتی (ماهر در کارایی عملیاتی و ماهر در نوآوری) در شرکت‌هایی مانند فوجی پرداخته‌اند که در عصر عکاسی دیجیتال که حتی شرکت‌هایی مثل کُداک هم از شتاب تحولات جا ماندند، توانست به رشد و پیشرفت خود ادامه دهد.
البته، همه‌ی افرادی که در سازمان شما مشغول به کار هستند، این آمادگی را ندارند که همین امروز رفتارشان را تغییر دهند و باید صبور باشید. اما شرکت‌هایی که فرهنگ نوآوری را در سازمان خود ایجاد می‌کنند، دست روی دست نمی‌گذارند تا نوآوری خودش رخ دهد. بلکه مدیران آنها خود آستین بالا می‌زنند و به کارمندان در عمل نشان می‌دهند که رفتارهای نوآورانه چه ارزش غیرقابل انکاری برای سازمان به ارمغان می‌آورد و بدین ترتیب طولی نمی‌کشد که دیگران نیز دنباله‌روی آنها می‌شوند.
برگرفته از: strategy-business.com

این کتاب پرطرفدار را از دست ندهید
کتاب الکترونیکی

کتاب الکترونیکی تدوین طرح کسب‌ و کار به روش اساتید هاروارد
ایده خود را به پول تبدیل کنید

8000تومان



فارغ از اینکه در امر فروش تازه‌کار هستید یا اینکه مدت‌های زیادی از سال‌های عمر حرفه‌ای خود را به کار فروش مشغول بوده‌اید، من به این اصل پی برده‌ام که فروشندگانِ برتر برای اینکه شانس موفقیت پیوسته‌ی خود را بالا ببرند کارهای به‌خصوصی انجام می‌دهند. در ادامه ? راهکار مهمی که فروشندگان موفق به کار می‌برند، مرور می‌کنیم.
?. از افعال استفاده کنید، نه از اسامی
در موارد بسیاری فروشنده‌ها قربانیِ چگونگی بازاریابی محصول موقع رونمایی آن می‌شوند. همواره این‌گونه بوده است که هنگام عرضه‌ی یک محصول جدید، فروشندگان گرد هم‌ آورده می‌شوند تا آموزش‌های مربوط به چگونگی فروش به آنها ارائه گردد. اما در حقیقت آنچه به آنها ارائه می‌شود، حجم بی‌ارزشی از اطلاعات مربوط به امکانات محصول است؛ به این صورت که طی یک دوره‌ی یک یا چند روزه همه‌ی امکانات جدید محصول در مغز آنها جا داده می‌شود. آنها دوره‌ی آموزشی را با یادگرفتن جامع و دقیق امکانات محصول به اتمام می‌رسانند، اما چیزی در مورد اینکه چرا کسی ممکن است به محصول نیاز داشته باشد به آنها گفته نمی‌شود و آنها هم هنگام مواجهه با مشتری بدون اینکه چیزی در مورد علت نیاز مشتری به آن محصول بگویند، شروع به بازگو کردن آن امکانات می‌کنند. این تجربه‌ای آزاردهنده برای مشتری و در نتیجه تجربه‌ای ناموفق برای فروشنده است.
مشتری به ‌خاطر آن متّه‌ی یک‌چهارم اینچی به شما پول نداده است. چیزی که مشتری می‌خرد «امکان» ایجاد یک حفره‌ی یک‌چهارم اینچی است.
– تئودور لویت، مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد
«عاملان فروش سطح بالا» می‌دانند که باید به‌جای تمرکز بر معرفی امکانات محصول بر اساس اسم و مشخصاتش (اینکه محصول چیست)، به سراغ توصیف کاربردهای آن مبتنی بر فعل و کارکردش (یعنی اینکه چطور باید از محصول استفاده کرد) بروند. به عبارت دیگر مشتریان معمولا تا نفهمند چرا به محصول نیاز دارند، محصول چه کمکی به کسب‌وکار آنها می‌کند و چطور باید از آن استفاده کنند، آن را نخواهند خرید.
?. از بازاریابی رُبایشیِ افراطی پرهیز کنید
مراجعات زیادی برای محصول صورت می‌گیرد که نمی‌توانم بگویم چندتا از آنها به خرید واقعی منجر می‌شود. اگر شما فروشنده باشید و یک مشتری علاقه‌مند با شما تماس گرفته باشد، خیلی مهم است که نهایت تلاش‌تان را برای بهره بردن از این موقعیت بکنید. مبادا شما مهره‌ی سرباز در بازی شطرنجی شوید که مشتری با فروشنده‌ای که واقعا می‌خواهد از او خرید کند، دارد بازی می‌کند.

وقتی که راه‌های دسترسی به اطلاعات در اینترنت، وبلاگ‌ها، انجمن‌های گفت‌و‌گو، لینکدین و غیره طی چند سال گذشته را با هم ترکیب کنید — و این داده‌ها را با تحقیقات پر سر و صدایی که توصیه می‌کنند اکثر حلقه‌های خرید پیش از اینکه با فروشنده تماسی حاصل شود تکمیل شده‌اند – فرمول مناسب برای اکتفا به بازاریابی ربایشی را به دست می‌آورید. اما اتکای بیش از حد به بازاریابی ربایشی یک بیماری است که باعث می‌شود فروشنده تلاش فعالانه برای کسب موقعیت‌های پیش از خرید را ترک کند و صرفا زمانش را صرف پاسخگویی به مراجعه‌کنندگان کند. برای کسب اطلاعات بیشتر درمورد بازاریابی ربایشی اینجا را ببینید.

اگرچه همیشه صحبت کردن با آدم‌هایی که می‌خواهند با شما حرف بزنند دلپذیر و البته آسان است، اما «عاملان فروش سطح بالا» می‌دانند که این همواره بهترین راه استفاده از زمان‌شان نیست. معمولا کسی که سراغ شما می‌آید فردی با درجه‌ی اهمیت متوسط تا کم است که یا صرفا وظیفه‌ی جمع‌آوری اطلاعات به او سپرده شده یا اینکه در بسیاری از موارد، دارد بدون مجوز خرید از مدیران ارشد یک ارزیابی را به انجام می‌رساند و بنابراین هیچ بودجه‌ای برای خرید در اختیار ندارد.
رویکرد «عاملان فروش سطح بالا» را امتحان کنید: دفعه‌ی بعد وقتی که کسی از طریق وب‌سایت یا ایمیل مدعی تمایل به خرید محصول شما شد، نام شرکتی که او از طرف آن با شما تماس گرفته را ببینید، سپس در اینترنت جست‌و‌جو کنید و سه یا چهار مدیر ارشد آن را شناسایی کنید. سپس به جای اینکه صرفا به درخواست اولیه‌ی اطلاعات که دریافت کرده‌اید پاسخ دهید، فعالانه محصول را به آن‌ مدیرهای ارشد معرفی کنید. اگر واقعا ارزیابی‌ای از طرف آن شرکت اتفاق افتاده باشد، این مدیران احتمالا از آن آگاه هستند. ممکن است به همان شخصی که برای دریافت اطلاعات با شما تماس گرفته بود ارجاع داده شوید، اما حداقل خودتان را به تصمیم‌گیران اصلی نشان داده‌اید.
?. ببینید از تعامل با مشتری چه احساسی دارید تا بفهمید یک فروشنده‌ی «ستون A» هستید یا نه
من سال‌ها از مزایای چیزی برای فروشندگان تعریف کرده‌‌ام که اسمش را

92