ارتباط مقاومت عاطفی و مقاومت رفتاری کارکنان

گام هايي كه در اينجا مطرح مي شوند عصاره تجربه طولا ني موقع يت هاي واقعي زندگي است و بدون شك با ظرافت كمتري نسبت به آنچه انديشمندان و دانشمندان ، مايل هستند بيان شده اند.

گام 1:  درك آنچه نياز به تغيير دارد

درك تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشكلات سازمان عميق تر بررسي شود . اگر سود آوري ما دچار مشكل است با يد ديد كه منشا مشكل چيست؟ نكته مهم تشخيص مشكلات و واقعيت ها ،قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد.

گام2: شفاف كردن فرايندهاي تغيير

اگر نيار به تغيير را احساس كرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير ، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست .

زماني كه مديريت اعلام مي كند ” به اصلاح عملكرد فروش نياز دار يم” آيا كا في است؟اصطلاح عملكرد فروش دقيقا به چه معناست؟ آيا ساختار حقوق نياز به تغيير دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به باز بيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، بر اي

كاركنان مناسب است؟ آيا نياز به يك سيستم فروش جديد داريم؟

معمولا بيشتر از يك بعد بر اي تغيير دادن وجود دارد . براي مثال اگر استراتژي كسب و كار را تغيير ده يم ممكن است ، يك تغيير ساختاري نياز باشد .ابعاد كليدي سازمان عبارتند از :استراتژي، ساختار،كاركنان ، فرهنگ ، سنجش عملكرد ، تكنولوژي و فرايندها ، بنابراين بايد تغيير را به صورت كلي ايجاد كرد ، در غير اين صورت شبيه به چهار پايه اي مي شود كه فقط دو پايه دارد.

زماني كه سازمان از سوي تهديد هاي بيرون در خطر است لازم است كه سرعت بيشتر شود .از طرف ديگر ، تغيير سريع گاهي اوقات منجر به بي ثباتي سازمان مي گردد . همچنين فر ايند طولا ني تغيير ، مي تواند به فرسود گي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل داخلي خود شود.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ها اینجا کلیک کنید

گام 3: تخصيص بهينه منابع

يكي از بزرگتر ين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است كه بتواند در فر ايند تغيير ، درگير شوند، زيرا نمي توان ريسك كرد و افراد را از كار روزانه شان بازداشت . اما واقعيت آن است كه به منظور موثر بودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است كه مي توان از كمك مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد ، اما آنها به تنهايي نمي توانند همه كارها را انجام دهند.

مديريت ارشد سازمان با يد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد،حتي اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظا يف مديران به ديگران اند يشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر كاركنان جوان و گسترش مديريت جانشيني باشد.

گام 4: به كاركنان توجه كنيد.

در فر ايند تغيير اگر ديدگاه هاي كاركنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهيم شد . روانشناسي تغيير كاملا مشخص است . تغيير دار اي اصول كلي بر اي پيگيري مي باشد . ابتدا لازم است كه كاركنان علت تغ يي ر را درك كنند،

اگر آنها قانع نشدند شا يد لازم باشد كه دليل تغيير ابتدا بر اي خودتان روشن شود . به هر حال درك تغيير توسط كاركنان ، بهترين نقطه آغاز تغيير است . در فرايند تغيير جنبه هاي ديگري نيز وجود دارد كه بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آنهادانست . بعد سياسي با ميزان قدرتي كه در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است كه شرايط جديد به وجود خواهد آورد.

گام 5: از بالا رهبري كنيد.

توصيه مشاوران ارشد مد يريت همواره اين است كه در فر ايند تغيير نياز به حما يت مديريت ارشد سازمان مي باشد . به عبارتي د يگر ،با يد مطمئن بود كه تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است . شا يد بتوان چنين جمع بندي كرد كه در جهان كنو ني ، تنها تغيير پا يدار است . واژه ژاپ ني  Kaizen يا بهبود مستمر روشي در تا ييد نياز مستمر به تغيير استWasson,Robert and Miee, 2004)  ، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)

 

 

 

– اهداف سازماني براي تغيير:

معمولاً مديران توجه خود را به مجموعه وسيعي از اجزاي سازماني معطوف مي دارند. از جمله مهمترين اهداف تغيير سازماني عبارتند از:

بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد ، بروزرساني مكانيزم هاي هماهنگي وطراحي سازماني ، بهبود فن آوري و تسهيل و تسريع روند كاري  بروزرساني طراحي شغلي فردي و گروهي ، تبيين يا ايجاد طرحهاي عملياتي و استراتژيك ، روشن سازي يا ايجاد  باورها و ارزشهاي مهم  بروزرساني امور گزينش و استخدام و … . (هندیچانی و بهارلویی،1389)

2-2-9 تغییرات سازمانی

ادبیات اخیر در موضوع تغییر سازمانی نیز بیانگر آن است که بیش از 70 درصد تمامی تلاش های تغییر سازمانی،ناموفق بوده اند.  ناآشنایی با مدیریت تغییر به عنوان یکی از عوامل موثر در شکست پروژه های تغییر در متون مورد بحث قرار گرفته است. مدیران برای سود جستن از مزایای استراتژی می توانند در سازمان چهار نوع تغییر که شامل تغییر در کالاها و خدمات، تغییر در استراتژی و ساختار، تغییر درکارکنان و فرهنگ و تغییر درتکنولوژی می شود را ایجاد نمایند (دفت،1390، ص 314)