آگوست 6

شکل 2- 6- نمایش اعداد فازی مثلثی 35
شکل 2- 7- فرآیندهای عملیاتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی 42
شکل 2- 8- فرآیندهای مدیریتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی 42
شکل 2- 9- تبیین جایگاه مطالعه حاضر 46
شکل 3- 1- مدل مفهومی همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی 51
شکل 4- 1- نقشه فرآیندی سازمان (فرآیندهای اصلی) 66
شکل 4- 2-روابط حاصل مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی 78
شکل 4- 3- نقشه فرآیندی اولیه سازمان فرآب در کنار نقشه فرآیندی سازمان منطبق بر چارچوب PCF 83
شکل الف- 1- نمونه پرسشنامه در باب منظر فرآیندهای داخلی 100
شکل الف- 2- نمونه پرسشنامه در باب منظر رشد و یادگیری 101
در این فصل مسئله‌ی تحقیق تعریف ‌شده و موضوع پژوهش بیان می‏شود. هدف، مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق است تا از این رهگذر بتوان جوانب کامل آن را تبیین نمود. هدف اصلی پژوهش در کنار اهداف جانبی، موردبررسی قرار می‏گیرند و سهم پژوهش حاضر در حل مسئله مورد مطالعه و جنبه‏های جدید بودن موضوع ارائه می‏شود.
1-2- تعریف مسئله و بیان موضوع اصلی پژوهش
فرآیند مدیریت استراتژیک1 از سه مرحله طراحی2، اجرا3، نظارت و ارزیابی4 استراتژی‏ها تشکیل شده است. به عبارت بهتر فرموله کردن، به اجرا درآوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر می‏سازد آینده را دقیق‏تر و روشن‏تر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد، از کارکردهای مدیریت استراتژیک است (دیوید، 1999).
باوجود اهمیت و محبوبیت برنامه‏ریزی و مدیریت استراتژیک که سبب تلاش‏های بی‏وقفه در این حوزه مطالعات شده است و نیز توسعه‏ی مفاهیم نوین و مدل‏هایی که مدیران را در طی نمودن فرآیند برنامه‏ریزی استراتژیک یاری می‏کنند، همچنان آمارهای جالبی از عدم کارایی و شکست در طرح‏های استراتژیک به چشم می‏آید.
جدیدترین تحقیقات علمی در سال 2010 میلادی نشان می‏دهد حدود %60 از استراتژی‏ها به‌طور موفقیت‏آمیز اجرا نمی‏شوند و این حیات سازمان‏ها را به خطر انداخته است. مطالعه‏ی مشابه دیگری نیز در شرکت‏های آسیایی، حاکی از آن است که %83 از مدیران ارشد به ناتوانی در اداره‏ی فرآیند پیاده‏سازی استراتژی در سازمان‏های خود اذعان نموده‏اند (فرهنگ‏ فر و خورشیدی، 1392). وجود این‌گونه آمارها به‌وضوح نشان می‏دهد که پیاده‏سازی و اجرای استراتژی به مهم‏ترین عامل در اداره‏ی سازمان‏ها تبدیل شده است و از این حیث می‏تواند مبنای ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان‏هایی باشد که از مهارت و توانایی کافی برای اداره‏ی فرآیند اجرای استراتژی برخوردار هستند (نجمی و لشکر بلوکی، 1382).
همراستایی5 به‌عنوان یک مزیت رقابتی6، می‏تواند سازمان‏ها را در راستای ایجاد یک هماهنگی متوازن میان سه فاز طراحی، اجرا و ارزیابی کمک کند. به‌طوری‌که همراستایی به‌عنوان یک جزء مهم از دو فاز طراحی و پیاده‌سازی برشمرده شده است (دکن و بروگمن7، 2006). تمرکز بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی، بدون در نظر گرفتن جاری‏سازی و تفهیم آن‏ها در سازمان توسط واحدهای سازمانی و کارکنان، مشخص نساختن نقش ساختارهای کسب‏وکاری و واحد‏های عملیاتی سازمان در تحقق و شکل‏گیری اهداف و استراتژی سازمان و نیز نبود یک برنامه تخصیص منابع مناسب، همگی می‏توانند یک سازمان را دچار شکست سازند. همه آمارهای ارائه‌ شده در بالا نیز بر این امر صحه می‌گذارند و بیانگر این موضوع هستند که مدیریت استراتژیک تنها با یک استراتژی قوی، چه کوتاه و چه بلندمدت، تکمیل نمی‏شود و سازمان باید همراستایی استراتژی تدوین‌شده را با دو فاز دیگر مدیریت استراتژیک، اجرا و پایش، با همان میزان اهمیت دنبال کند. همراستایی عوامل مذکور علاوه بر ایجاد امکان دستیابی به اهداف و استراتژی‏های تعریف‌شده، موجب ایجاد هم‏افزایی در سازمان نیز می‏شود؛ یعنی سازمان ارزشی بالغ‌بر ارزش مورد انتظار از اجرای تک‌تک استراتژی‏ها به‌طور جداگانه، با فرآیندها و منابع متنوع خود، خواهد داشت. این هم‏افزایی خود را در قالب‏های مختلف نظیر اقتصاد مقیاس8 و اقتصاد قلمرو9 نشان می‏دهد(کاپلان نورتون10، 2008).
وجود یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی خوب و کارآمد، که در عین پیاده‌سازی و اجرای استراتژی‏های تدوین‌شده سازمان، بتواند این استراتژی‏ها را با سطوح مختلف سازمانی، اعم از سطح کلان11، سطوح کسب‏وکار12، سطوح عملیاتی13 و درون عملیاتی14 همراستا سازد، بسیار مثمر ثمر خواهد بود(کتوریا15 و همکاران، 2007).
1-3- ضرورت انجام پژوهش
امروزه در بسیاری از سازمان‏ها، تأکید و پافشاری بیش‌ازحد بر تدوین استراتژی و داشتن چشم‏انداز قوی، بدون در نظر گرفتن جوانب پیاده‏سازی و تحقق آن، بسیار فراگیر شده است . حال آن‏که همه‏ی آنچه سازمان برای موفقیت لازم دارد یک استراتژی خوب و صحیح نیست. آمارهای ارائه‌شده در بخش 1-2 نیز مبین این مسئله است که مسئله واقعی نه استراتژی بد، بلکه اجرای بد استراتژی است (چاران و کولوین16، 1999، کاپلان و نورتون، 2001 الف). با نرخ شکستی که بین 70 تا 90 درصد گزارش شده است، سرمایه‏گذاران هوشمند فهمیده‏اند که اجرای خوب، مهم‏تر از چشم‏انداز خوب است (کاپلان و نورتون، 2001). این اجرای خوب خود، نیازمند وجود یک هماهنگی متوازن میان ساختارهای متنوع سازمانی در راستای پیاده‏سازی صحیح اهداف سازمانی در سطوح مختلف هست. بطوریکه هر جزئی از سازمان اهداف خود را همسو با اهداف کلان سازمانی ترسیم نماید و منابع سازمان در راستای تحقق این اهداف مصرف شوند.
در این پژوهش با در نظر گرفتن کارت امتیازی متوازن17 به‌عنوان یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی کارآمد، ساختارهای مختلف همراستایی در سازمان شناسایی و تأثیر آن‏ها بر اجرای درست استراتژی مورد بررسی قرار می‏گیرد.
1-4- پرسش‏های پژوهش
همراستایی استراتژیک18 به‌عنوان یک مزیت رقابتی (پاول19، 1992، پورتر20، 1996) می‏تواند سازمان را به‌خوبی در دستیابی به توازن موردنیاز جهت پیاده‌سازی درست اهداف همراهی کند. ازاین‌رو ابتدا لازم است ساختارهای متنوع ایجاد همراستایی به‌خوبی بررسی و مطالعه شوند. درنتیجه یکی از پرسش‏های پژوهش حاضر ، بررسی ساختارهای همراستایی استراتژیک موردنیاز جهت پیاده‌سازی استراتژی است. این مطالعه با در نظر گرفتن مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک ساختار بهینه و کارآزموده در پیاده‌سازی استراتژی‏ها، این ساختارها را در درجه اول در این چارچوب نیز موردبررسی قرار می‎‏دهد و نبود ساختارهای لازم را مطالعه می‏کند.
پژوهش حاضر، ضمن انجام بررسی‏های یادشده، نبود یک الگوی مناسب، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی سازمان را در ادبیات پژوهشی کارت امتیازی متوازن قابل تامل و بررسی می‏یابد. لذا در مرحله بعدی، به‌عنوان مهم‏ترین پرسش پژوهش حاضر، نحوه ایجاد همراستایی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی را پاسخ خواهد گفت.
درعین‌حال این پژوهش سعی خواهد داشت تا پرسش‏های زیر را نیز پوشش دهد:
• فرآیندهای سازمان و اهداف استراتژیک از چه طریق قابل قیاس میزان همراستایی با یکدیگر می‏باشند؟
• مدل همراستایی ارائه‌شده، دارای چه مقیاس‏هایی باید باشد؟
• از مابین شاخص‏های متعدد تعریف‌شده برای هر یک از اهداف استراتژیک و فرآیندها، چگونه می‏توان به‌طور مؤثر، مهم‏ترین شاخص‏ها را برگزید؟
• نقشه فرآیندی ارائه‌شده در سازمان و همسویی‏های بررسی‌شده، چگونه می‏توانند قابل‌اعتماد باشند؟
1-5- اهداف پژوهش
پیش‌تر اشاره شد که مطالعه حاضر ابتدا ساختارهای همراستایی استراتژیک معرفی‌شده در مطالعات کارت امتیازی متوازن را موردبررسی قرار می‎‏دهد تا علاوه بر مشخص ساختن ساختارهای موجود، عدم وجود ساختارهای لازم را نیز بررسی کند.
در گام بعدی معرفی یک الگوی مناسب و نظام‏مند مطابق با الگوهای معرفی‌شده برای مدل‏های همسویی در ادبیات موضوع، جهت همراستایی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی، در دستور کار قرار می‏گیرد.
همچنین درنهایت، با مقایسه شاخص‏های عملکردی فرآیندها با استاندارد چارچوب طبقه‏بندی فرآیندها21 و سنجه‏های عملکردی معرفی‌شده در آن، تطابق نقشه فرآیندی سازمان با استانداردهای ارائه‌شده بررسی می‎شود.
1-6- چارچوب پایان‏نامه
در این فصل کلیات تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. در ادامه تحقیق و در فصل دوم، ادبیات تحقیق به همراه متدولوژی‏های پژوهش مرور خواهد شد. در فصل سوم مدل مفهومی همراستایی اهداف استراتژیک و فرآیندهای سازمان معرفی می‏گردد. در فصل چهارم مدل مفهومی ارائه‌شده در یک سازمان فعال به‌عنوان مجری پروژه‏های مهندسی، تامین و ساخت22، پیاده‌سازی و بررسی می‏شود و در فصل پنجم نتایج تحقیق تشریح می‏گردد. همچنین در این فصل پیشنهاد‌هایی برای تحقیقات آتی ارائه می‏گردد.
شکل 1-1 به‌صورت شماتیک مراحل انجام تحقیق را به تصویر می‏کشد:
شکل 1- 1- گام‏های انجام پژوهش
1-7- جمع‏بندی
در این فصل کلیات پژوهش، به‌صورت خلاصه مرور شدند. کلیات پژوهش جهت مرور فضای کلی حاکم بر مسئله تحقیق جهت تبیین جوانب کامل آن مرور شد. هدف از شکل‏گیری و ضرورت پژوهش حاضر عنوان شد و پرسش‏هایی که این پژوهش سعی دریافتن راه‏حلی برای آن‏ها هست عنوان شدند. کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم مدیریت و برنامه‏ریزی کارآمد در نظر گرفته شد و مطالعه و بررسی ساختارهای مختلف همراستایی در سازمان در چارچوب آن و تأثیر آن‏ها بر اجرای درست استراتژی به عنوان یکی از اهداف پژوهش حاضر عنوان گردید. در طول فصل عنوان گردید که اجرای خوب خود، نیازمند وجود یک هماهنگی متوازن میان ساختارهای متنوع سازمانی در راستای پیاده‏سازی صحیح اهداف سازمانی در سطوح مختلف هست.
هدف از این فصل ایجاد یک آشنایی با فضای عمومی پژوهش بوده تا از این رهگذر وارد بحث اصلی جهت بررسی پرسش اصلی تحقیق و ارائه راه‏حل پیشنهادی در فصول آتی شود.
مرور ادبیات
ادبیات پژوهش در سه قسمت اصلی ارائه می‏شود. در قسمت اول، مرور مختصری بر مهم‏ترین تعاریف و مبانی نظری تحقیق انجام می‏شود. در قسمت دوم، پژوهش‏های پیشین مرتبط با حوزه همراستایی استراتژیک، ابتدا در بستر مدیریت استراتژیک و سپس در چارچوب BSC مرور خواهد شد. سپس شکاف‏های مطالعاتی تبیین و سهم پژوهش حاضر در بررسی آن‏ها تشریح می‏گردد. درنهایت در بخش سوم، متدولوژی‏های به‌کاررفته در تکمیل پژوهش، همراه با پیشینه مطالعات مرتبط مرور خواهند شد.
2-2- تعاریف و مبانی نظری
همراستایی (همسویی) استراتژیک1، حوزه مطالعاتی بسیار گسترده‏ای هست که بنا به ساختارها، ریشه‏های مطالعاتی و جایگاه سازمانی تنوع ساختاری و لغوی گسترده‏ای را در برمی‌گیرد. در این بخش سعی خواهد شد تا این ساختارها و ریشه‏های مطالعاتی بنا به تعریفی که مطالعات پیشین از آن داشته‏اند و با استفاده از جمع‏بندی‏های که خود محقق از این مطالعات داشته است، معرفی و دسته‏بندی شوند.
2-2-1- همراستایی (همسویی) استراتژیک
در تعریف و توصیف همراستایی، با توجه به ساختارها و واژگان بکار گرفته‌شده در جهت توصیف و مدل‏سازی آن، تنوع بسیار چشم‏گیری قابل ‌مشاهده هست (هیل و براون2، 2007، ونکاترمن و کامیلوس3، 1984). این خود یکی از مشکلات اصلی در باب بررسی و تحلیل تحقیقات مرتبط، با استفاده از کلید واژگان موجود و نیز ارائه یک ساختار مدون به‌عنوان درخت دانش می‏باشد. در این مطالعه ازاین‌پس دو واژه “همسویی” و “همراستایی” به یک معنا به‌کاربرده می‏شوند.
عبارات پرکاربردی نظیر تناسب استراتژیک4، همراستایی استراتژیک5 (که گاهی به یک معنا بکار برده‏ می‏شوند) و نیز همرایی استراتژیک6، در جهت تداعی معانی از قبیل تناسب، انسجام7، سازگاری8 و همسازی9 مابین ابعاد مختلف سازمانی، از جانب محققان متعدد بکار گرفته‌شده‌اند (پریتو و کاروالهو10، 2011).
باوجوداین گستردگی و گاه تضاد‏های موجود، محقق سعی خواهد کرد تا همسویی را در تعاریف، ساختارها و فرم‏های متنوع موجود بررسی و ضمن تشریح هریک، یک الگوی کلی، به‌عنوان درخت دانش در اختیار بگذارد.
با توجه به مطالعات صورت گرفته، همسویی می‏تواند از چند وجه، تنوع ساختاری و مفهومی داشته باشد:
• تنوع وابسته به تعاریف و معانی؛
• تنوع وابسته به جایگاه همسویی در مدیریت استراتژیک؛
• تنوع وابسته به فرم‏های ایجاد و جاری‏سازی همسویی؛
• تنوع وابسته به ساختار متغیرها و مفاهیمی که همسویی در مطالعه آن‏ها بکار می‏رود.
در ادامه پژوهش هر یک جداگانه بررسی خواهد شد. هدف، تبیین جایگاه پژوهش حاضر در سری مطالعات ارائه‌شده می‏باشد.
2-2-2-1- تعاریف همراستایی
تعاریف همراستایی در طول دهه‏های مختلف، با توجه به گسترش روزافزون مباحث، دچار تغییرات جزئی و یا کلی شدند. در ادامه با ارائه برخی از این تعاریف سعی می‏شود تا این تحول در حد امکان تبیین و الگوی تطبیقی این پژوهش مشخص شود.
در اولین تعاریف ارائه‌شده در ادبیات موضوعی در مورد همراستایی، نادلر و توشمن11 (1980، ص. 40) همراستایی را “میزان سازگاری12 در نیازها13، تقاضاها14، اهداف،15مقاصد16، و یا ساختار17 یک جزء با جزء دیگر” عنوان می‏کنند.
پورتر (1996، ص. 73) مدعی است: “تناسب استراتژیک میان فعالیت‏های متنوع سازمانی، نه‌تنها برای یک سازمان ایجاد مزیت رقابتی می‏کند بلکه آن را قادر می‏سازد تا این توانایی و مزیت را به ثبات برساند”.
لباویتز و رسانسکی18 (1997، ص. 5) نیز همراستایی را ” هم به‌مانند یک فعل19 و هم یک اسم20″ عنوان می‏کنند: “حالتی از بودن و نیز مجموعه‏ای از فعالیت‏ها. همراستایی]…[ به یکپارچگی سیستم‏های کلیدی و فرآیندها اشاره دارد و سعی در پاسخ به تغییرات در محیط بیرونی دارد”.
2-2-2-2- جایگاه همراستایی در مدیریت استراتژیک
در میان مراحل سه‏گانه مدیریت استراتژیک، همراستایی در دو فاز تدوین و به‌خصوص اجرای استراتژی، دارای نقش به‏سزایی می‏باشد. هربینیاک21 و جویس22 (2001، ص. 615) نیز اظهار دارند “به‌کارگیری کارآمد یک مدل اجرایی، با استفاده از مراحل به‌هم‌پیوسته آن، نیازمند شناخت عملکردهای این اجزا و تناسب23 مابین اجزای این مدل می‏باشد”. مطالعات کاربردی بسیاری نیز مبین تأثیر به‏سزای همراستایی در دو فاز تدوین و اجرای استراتژی می‏باشد (پریتو و کاروالهو، 2011). در فاز طراحی و تدوین، اهم ایجاد تناسب و همسویی میان استراتژی سازمان با ارزیابی عملکرد24 داخلی سازمان و نیز ارزیابی خارجی فرصت‏ها و تهدیدهای محیطی پیش روی سازمان، مورد تاکید قرار گرفته است. همچنین در فاز پیاده‏سازی، ایجاد همسویی و سازگاری در سیستم‏های کلیدی، فرآیندها و تصمیمات داخلی سازمان مهم تلقی شده است (کتوریا و همکاران، 2007).
2-2-2-3- فرم‏های جاری‏سازی همراستایی
هر پدیده‏ای برای آن‌که در یک مجموعه و یا سیستم پذیرفته و در بطن آن جای بگیرد، نیاز به معرفی و جاری‏سازی مابین اجزای آن مجموعه و سیستم دارد تا توسط تمام اجزا شناخته شود و برای مجموعه و سیستم موردنظر مبهم باقی نماند.
در ادبیات موضوعی، به‌طور آشکار دو نوع جاری‏سازی و یا فرم‏های همراستایی25 (کتوریا و همکاران، 2007) قابل‌تمییز و تبیین است، که از آن به‌عنوان ابعاد همراستایی نیز یاد می‏شود (پریتو و کاروالهو، 2011):
➢ همراستایی عمودی
➢ همراستایی افقی
شکل 2- 1- سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی (کتوریا و همکاران، 2007)
کتوریا و همکاران (2007، ص. 505) همراستایی عمودی را “پیکره‏بندی و هم‏‏آراست نمودن26 استراتژی‏ها، اهداف، برنامه‏های اقدام27 و تصمیمات در میان سطوح مختلف سازمان” و همراستایی افقی را “هماهنگی تلاش‏ها در طول سازمان‏” عنوان می‏کنند و معتقدند “همراستایی افقی در درجه اول متناسب با سطوح پایینی سلسله‌مراتب استراتژی می‏باشد”.
2-2-2-4- ساختارهای همراستایی
مفاهیم و متغیرهایی که جهت مطالعات همراستایی انتخاب می‏شوند، می‏توانند با توجه به ساختاری که در آن از این مفاهیم و متغیرها استفاده می‏شود، معانی متفاوتی به ساختار همراستایی مدنظر بدهند. در این مطالعه، سه ساختار کلی با توجه به پیشینه مطالعات (ونکاترمن و کامیلوس، 1984؛ پریتو و کاروالهو، 2011) مدنظر قرارگرفته است:
➢ همراستایی استراتژیک بُرونی28 به ایجاد سازگاری مابین ظرفیت‏ها، منابع و استراتژی‏ها با محیط بیرونی سازمان اطلاق می‏شود.
➢ همراستایی استراتژیک درونی29 به بسیج30 منابع داخلی، اعم از مشهود و نامشهود، در جهت پیاده‏سازی استراتژی تدوین‌شده برای سازمان اطلاق می‏گردد.
➢ همرایی استراتژیک31، که گاهی نیز به‌عنوان یکی از ابعاد همراستایی استراتژیک داخلی دسته‏بندی می‏شود، به‌عنوان یک توافق و اجماع نظر در جهت تدوین و پیاده‏سازی استراتژی سازمان تعریف می‏شود (پریتو و کاروالهو، 2011).
در مرور ادبیات مرتبط حوزه همراستایی استراتژیک (بخش 2-3)، دلیل انتخاب این دسته‏بندی ساختاری بیش‏تر تشریح خواهد شد.
2-2-2- کارت امتیازی متوازن32
کارت امتیازی متوازن ابتدا در زمینه روش‏های نوین سنجش عملکرد سازمان‏ها شکل گرفت (کاپلان و نورتون،1992). با گذشت زمان و توسعه و تکامل آن، به‌مرور از یک ابزار سنجش و اندازه‏گیری عملکرد، به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار منظر کلیدی «مالی33»، «مشتری34»، «فرآیندهای داخلی35» و «رشد و یادگیری36» مورد تحلیل و ارزیابی قرار می‏دهد (کاپلان، 2008؛ فرهنگ‏فر و خورشیدی، 1392). جهت پیاده‏سازی استراتژی، اهداف و شاخص‏های عملکردی، در چارچوب این چهار منظر تعریف می‏شوند. این چهار منظر از یکدیگر مستقل نیستند، بلکه دربردارنده یک



Copyright 2018. All rights reserved.

Posted آگوست 6, 2018 by 92 in category "مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *