آگوست 6

همراستایی، استراتژیک، متوازن، امتیازی، همرایی

رابطه علی و معلولی مشخص مابین یکدیگر هستند (شکل 2-2). این روابط علت و معلولی در سازمان توسط نقشه استراتژی37 ترسیم و توصیف می‏شود.
شکل 2- 2- روابط علت و معلولی در BSC (کاپلان و نورتون، 2001 الف)
نقشه استراتژی، داستان خلق ارزش سازمان را با استفاده از چهار منظر فوق، به تصویر می‏کشد. این نقشه گفتمان میان افراد را در فرآیند مدیریت سازمان تسهیل می‏کند(چهارسوقی و مشایخی، 1387).
2-2-3-1- چهار منظر مدل کارت امتیازی متوازن
مدل کارت امتیازی متوازن همواره با یک چارچوب چهاروجهی در روند توسعه‏ای خود توصیف شده است؛ که این وجوه در ادبیات موضوعی به شکل زیر توصیف شده اند:
• معیار مالی: ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به‌عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می‏گیرد
• معیار مشتری: در استراتژی کسب‏وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان موردنظر اهمیت بسیاری دارد.
• معیار فرآیند داخلی: منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت این ذینفعان و مشتریان، در فرآیند داخلی شرکت وجود داشته باشند. این بعد، موجب تقویت دو بعد قبلی می‏شود.
• معیار رشد و یادگیری: به آن دسته از اقداماتی اطلاق می‏شود که باید در رشد و یادگیری و آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب ازنظر ذینفعان و مشتریان معیار رشد و یادگیری، با تکیه‌بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف، تحقق یابد (فرهنگ‎‏فر و خورشیدی، 1392) .
2-2-3- همسویی در مدل کارت امتیازی متوازن
روند توسعه و معرفی همسویی، بیش‏تر درنتیجه‏ی تشریح و توسعه اصول پنج‏گانه‏ی سازمان‏های استراتژی محور بود که کاپلان و نورتون (2001، الف) برای سازمان‏های موفق با ساختار BSC برشمرده بودند: 1. بسیج38، 2. ترجمه استراتژی، 3. همسویی سازمانی، 4. انگیزش کارکنان و 5. اداره کردن/حکمرانی39 (شکل2-3).
شکل 2- 3- اصول 5 گانه سازمان‏های استراتژی محور (کاپلان و نورتون، 2001 الف)
در ادامه انواع همسویی‏های شناسایی‌شده در مبحث کارت‏ امتیازی متوازن از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، در طول توسعه مدل خود، ارائه می‏گردد (کاپلان و نورتون، 2006، 2008):
➢ تناسب استراتژیک، به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده40 استراتژی را پیاده می‏کنند.
➢ همسوسازی سازمانی، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن را جهت دستیابی به اقتصاد مقیاس و قلمرو بررسی می‏کند.
➢ همسویی منابع انسانی، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد
➢ همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‎‏ریزی سعی در مرتبط ساختن سیستم‏های مدیریت برنامه‏ریزی، عملیات و کنترل با استراتژی دارد.
I. همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها، به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، پیوند استراتژی را با طرح‏ریزی عملیات بررسی می‏کند.
II. همسویی استراتژی با منابع سازمانی، نیز به‌عنوان زیرمجموعه‏ای دیگر از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، در کنار همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها قرار می‏گیرد و به دنبال رویکرد یکپارچه‏ای جهت پیوند برنامه استراتژیک با پیش‌بینی هزینه‏ها در زمینه منابع عملیاتی و سرمایه‏ای می‏باشد.
با مروری که بر ساختارهای شناسایی‌شده در همراستایی کارت امتیازی متوازن صورت گرفت، این ساختارها به‌طور مفصل‏تر (در بخش 2-4) مرور خواهند شد تا در کنار سایر مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، بررسی و جایگاه هر ساختار در ادبیات پژوهش مشخص شود.
2-3- مرور پژوهش‏ها در حوزه همسویی استراتژیک
تناسب41 و همراستایی42 ازجمله مباحث موردتوجه محققان در زمینه مدیریت استراتژیک، طی سال‏های متمادی بوده است (ونکاترمن و کامیلوس، 1984، ونکاترمن، 1989، پاول، 1992 و کتوریا و همکاران، 2007).
در تحقیق حاضر، سعی شده است تا بامطالعه مقالات مروری43 شاخص، یک دسته‌بندی مناسب برای مطالعات صورت گرفته در زمینه همراستایی استراتژیک عنوان شود. مبنای پژوهش در انتخاب مقالات شاخص، تعداد ارجاعات44 داده‌شده به مقاله بوده است.
در یکی از شاخص‏ترین و اولین مطالعات جامع، ونکاترمن و کامیلوس (1984) مطالعات این حوزه را مبتنی بر دو بعد مهم دسته‌بندی کرده‌اند: مفهوم‏ ذهنی تناسب45و دامنه ایجاد تناسب46.
سیگلکف (2001) نیز جهت ارائه چارچوب پیشنهادی خود، دو نوع همراستایی درونی و برونی را جهت بررسی رابطه همسویی با اینرسی سازمانی47 در زمان روبرو شدن با تغییرات محیطی ارائه می‏دهد. او معتقد است که تغییرات محیطی تأثیر جداگانه‏ای بر روی همراستایی درونی و همراستایی برونی دارد.
کتوریا و همکاران (2007)، مطالعات حوزه همراستایی استراتژیک را در راستای فرم‏های ایجاد همراستایی، در دو دسته همراستایی عمودی و افقی، دنبال می‏کند. آن‏ها معتقدند استراتژی می‏بایستی در چهار سطح کلان48، کسب‏وکار49، عملیاتی50 و درون عملیاتی51 دنبال شود(کتوریا و همکاران، 2007- شکل 2-2).
در مقاله پریتو و کاروالهو (2011)، دسته‏بندی جامعی از ساختارهای همراستایی استراتژیک می‏توان دید. آن‏ها ضمن اشاره به برخی از مطالعات فوق‏الذکر، اظهار می‏دارند بسته به مؤلفه‌ها و ساختارهایی که همراستایی مابین آن‏ها دنبال می‏شود، سه دسته‌بندی زیر قابل رصد می‎‏باشند:
➢ همراستایی استراتژیک درونی
➢ همراستایی استراتژیک برونی
➢ همرایی استراتژیک
با اقتباس از پریتو و کاروالهو (2011) این ساختار سه‏گانه در دسته‏بندی ساختارهای همراستایی استراتژیک در این پژوهش، جهت مرور پیشینه مطالعات، مدنظر قرار خواهد گرفت (شکل 2-4).
شکل 2- 4- ساختار پژوهش‏ها در حوزه همراستایی استراتژیک
خلاصه مطالعات در جدول 2-1 قابل‌بررسی می‏باشد.
جدول 2- 1- مطالعات با دسته‏بندی ساختارهای همراستایی
دسته‏بندی ارائه‌شده/ قالب پژوهش
محقق/ پژوهش
– مفهوم ذهنی تناسب: 1. مضمون تناسب 2. روند تعاملات
– دامنه ایجاد تناسب: 1. برونی 2. درونی 3. یکپارچه
ونکاترمن و کامیلوس (1984)
– بررسی تاثیرات تغییرات محیطی بر روی همراستایی برونی و همراستایی درونی سازمان
سیگلکف (2001)
– مطالعه همسویی در قالب: 1. همسویی افقی 2. همسویی عمودی
کتوریا و همکاران (2007)
– همراستایی استراتژیک برونی
– همراستایی استراتژیک درونی
– همرایی استراتژیک
پریتو و کاروالهو (2011)
در ادامه جهت تبیین کامل جایگاه مطالعه حاضر در دسته‏بندی سه‏گانه شکل 2-4، هر یک از حوزه‏ها به‌طور مختصر، همراه با پیشینه مطالعات مرتبط، مرور می‏شوند.
2-3-1- همراستایی برونی
همراستایی برونی همان‌طور که پیش‏تر نیز تشریح شد، به توان سازمان در سازگاری استراتژی‏ها، منابع و ظرفیت‏های خود با محیط خارجی سازمان52 گفته می‏شود.
سیگلکف53 (2001، ص. 839) تناسب برونی54 را میزان تناسب پیکره‏بندی سازمان در مواجه با شرایط محیطی پیش روی آن، می‏داند.
زاجاک و همکاران (2000) تناسب استراتژیک پویا55 را در ساختار همراستایی برونی مطالعه کرده‏اند.آن‏ها با ارائه هفت فرضیه متفاوت و استفاده از رویکردهای تحلیلی نظیر رگرسیون، فاکتورهای محیطی را که تاثیرشان بر سازمان قابل‌ملاحظه بودند را در طی زمان بررسی کرده و معتقدند می‏توان با شناسایی چنین عواملی، رفتار سازمان را با تغییرات محیطی پیش‏بینی کرد.
در یک سری مطالعات دیگر از فوش و همکاران (2000) نیز توانایی‏ها و قابلیت‏های56 سازمان در کنار لزوم ایجاد همراستایی مابین این توانایی‏ها و قابلیت‏ها با محیط رقابتی سازمان جهت توسعه و حفظ مزیت رقابتی در سازمان مطرح ‌شده است.
پوگاتیشات و جانسون57 (2008) هم در مطالعه دیگری رابطه عدم همراستایی مابین استراتژی و معیارهای عملکردی در سازمان‏های خصوصی و دولتی را بررسی و مطالعه کرده‏اند و معتقدند این عدم همراستایی در عین تقابلش با تولید، می‏تواند فواید مثبتی برای سازمان داشته باشد
2-3-2- همراستایی درونی
در حوزه مطالعات مرتبط با ساختار همراستایی استراتژیک درونی، استپانویچ58 و مولر59 (2002، ص. 150) تصریح می‏کنند که “یک سازمان زمانی به همراستایی درونی دست می‏یابد که مدیران آن سازمان در راستای استراتژی اقدام کنند، به این مفهوم که استراتژی به‌صورت کارآمدی در حال پیاده‌سازی می‏باشد”. پریتو و کاروالهو (2011) این نقطه‌نظر را در راستای نیاز سازمان به همراستایی مجدد خود در پاسخ به تغییرات متغیرهای خارجی و داخلی محیط سازمان می‏دانند.
از دیگر تحقیقاتی که در این ساختار شکل‌گرفته‌اند، مطالعات استپانویچ و مولر(2002) در تبیین و تشریح همسویی عمودی و افقی می‏باشد. کتوریا و همکاران (2007) نیز همراستایی عمودی و افقی را در سطوح چهارگانه تعریفی خود از سازمان، موردبررسی قرار می‏دهند و در هر حوزه مطالعات ارزشمندی را معرفی و بررسی می‏نمایند. فوش و همکاران (2000) در مقاله خود، در راستای توسعه و حفظ مزیت رقابتی در سازمان، لزوم یکپارچگی استراتژیک را پیش از هماهنگی با محیط رقابتی بیان می‏دارند
در مقاله پریتو و کاروالهو (2011)، با استفاده از ابزار پروفایل شناسایی همراستایی60 در سازمان، میزان همراستایی درونی برقرار در سازمان، مطالعه شده است. آن‏ها معتقدند استفاده از ابزار ADP موجب شناسایی برداشت‏های متفاوت و ایجاد درک بهتر از تضادهای موجود و دلایل عدم همراستایی در سازمان می‏شود.
کاپلان و نورتون (1992،1993، 1996 الف، 2006، 2008) در این حوزه، گسترش استراتژی در قالب مجموعه‏ای متوازن از معیارهای اندازه‏گیری عملکرد، مطالعه و بررسی می‏شود. این مجموعه متوازن برگرفته از روابط علت و معلولی مابین وجوه چهارگانه کارت امتیازی متوازن می‏باشد. این حوزه با جزئیات بیش‏تر در بخش 2-4 بررسی خواهد شد.
2-3-3- همرایی
همرایی استراتژیک که به اجماع نظر در قبال تدوین و پیاده‌سازی استراتژی اشاره دارد، خود یکی از ابعاد ساختار همراستایی درونی برشمرده می‏شود. در این ساختار می‏توان به مطالعات فلوید و ولدریج61 در مورد مدیریت همرایی استراتژیک (1992 الف) و شراکت62 مدیریت میانی (1992 ب) اشاره کرد. آن‏ها شکست در رویکردهای پیاده‏سازی استراتژی را حاصل برداشت نادرست و تعهد ضعیف مدیران میانی در برخورد با استراتژی سازمان عنوان می‏کنند.
مقاله کتوریا و همکاران نیز (2007) مطالعات متعددی که عدم همراستایی میان مدیران سطوح ارشد و میانی را مطالعه کرده‌اند و ابزارهایی را جهت اندازه‏گیری همرایی ارائه داده‌اند، معرفی کرده است.
محققان دیگری نظیر کابانف و براون63، شناخت و تعبیر استراتژیک مدیران از محیط سازمان (2008) و پریم64 (1990)، همرایی در تیم‏ها و عملکرد مدیریت بالادست را در ساختار همرایی بررسی کردند. همچنین شرپریل65 (2006) به مطالعه چارچوب همراستایی تصمیمات پرداخته است و استپانویچ و مولر (2002) تکنیک تحلیل توام66 را به‌عنوان روشی جهت اندازه‏گیری میزان همرایی معرفی کرده‌اند.
بیش‏تر مطالعات مرور شده، به بررسی تأثیر استفاده از مدل‏ها و تکنیک‏های تحلیلی و ارزیابی در سنجش و توسعه همراستایی در سازمان، در ساختارهای متفاوت داشته‏اند. خلاصه‏ای ازآنچه مرور شد، در جدول 2-2 قابل‌مشاهده می‏باشد:
جدول 2- 2-خلاصه مرور ادبیات حوزه همراستایی استراتژیک در بستر مدیریت استراتژیک
موضوع پژوهش در ساختار مرتبط
پژوهش مرتبط
ساختار مطالعه شده
تناسب استراتژیک پویا
زاجاک و همکاران (2000)
همراستایی استراتژیک برونی
تناسب استراتژیک و قابلیت‏ها
فوش و همکاران
رابطه تناسب استراتژیک با اینرسی سازمانی
ناهمراستایی مابین استراتژی و معیارهای عملکردی سازمان
پوگاتیشات و جانسون (2008)
همراستایی عمودی و افقی
استپانویچ و مولر (2002)
همراستایی استراتژیک درونی
یکپارچگی استراتژی؛ یک قابلیت کلیدی
فوش و همکاران (2000)
سنجش همراستایی با استفاده از ADP
گسترش استراتژی در قالب مجموعه‏ای متوازن از معیارهای اندازه‏گیری عملکرد
کاپلان و نورتون (1992، 1993، 1996 الف، 2004، 2006، 2008)
مدیریت همرایی استراتژیک
فلوید و ولدریج (1992 الف)
همرایی استراتژیک
شراکت مدیریت میانی
فلوید و ولدریج (1992 ب)
همرایی مدیران ارشد و مدیران میانی
شناخت و تعبیر استراتژیک مدیران از محیط سازمان
کابانف و براون (2008)
همرایی در تیم و عملکرد مدیریت بالادست
پریم (1990)
ارائه چارچوب همراستایی تصمیمات
شرپریل (2006)
تکنیک تحلیل توام در اندازه‏گیری میزان همرایی
2-4- مرور پژوهش‏ها در حوزه همراستایی در کارت امتیازی متوازن
همان‌طور که پیش‏تر در فصل 1 تشریح شد، با توجه به گستردگی موجود در مطالعات همراستایی استراتژیک، جهت پیشبرد مطالعات، ضمن انتخاب مدل کارت امتیازی متوازن به‌عنوان یک سیستم‏ برنامه‏ریزی و مدیریت استراتژیک جهت پیاده‌سازی و ارزیابی استراتژی‏ها، ساختارهای همراستایی در چارچوب فوق بررسی و مرور می‏شوند. در این راستا، با معرفی کوتاهی که بر ساختارها همراستایی BSC در بخش 2-2-3 صورت گرفت، در ادامه مطالعات صورت گرفته در هر حوزه، با مبنا قرار دادن مطالعات آقایان کاپلان و نورتون بررسی خواهد شد. البته لازم به ذکر است که سعی خواهد شد تا در هر ساختار، مطالعات مشابه نیز بررسی و تشریح شوند.
به‌طورقطع، مطالعات صورت گرفته جهت ارائه چارچوبی، به‌عنوان سیستم ارزیابی عملکرد و پیاده‏سازی استراتژی مبتنی بر معیارهای مالی و غیرمالی، مختص کارت امتیازی متوازن نبوده است. در ادامه ضمن بررسی سایر مطالعات صورت گرفته در حوزه سیستم‏های پیاده‏سازی و ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی، و نقش همراستایی در آن‏ها، به مقایسه ساختار کارت امتیازی متوازن و تمایزش با آن‏ها، جهت تبیین دلیل انتخاب چارچوب BSC، پرداخته می‏شود.
2-4-1- بررسی همراستایی در مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی
همان‌طور که پیش‏تر نیز گفته شد، چارچوب‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی و بالطبع، تدارک سنجه‌های67 عملکردی مالی و غیرمالی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، مختص چارچوب کارت امتیازی متوازن نبوده است. تحقیقات قبلی که بر روی ارزیابی عملکرد صورت گرفته است، طراحی، اجرا و مدیریت سیستم‌های سنجش عملکرد استراتژیک را موردبررسی قرار داده‌اند. ازجمله نیئلی68 و همکاران (1997، 2000) یک متدولوژی ساختاریافته – شامل برگه ثبت سنجه عملکردی- را برای هدایت افراد شاغل در طراحی سنجه‌های عملکردی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، تدوین کرده‌ بودند. بورن و همکاران(2002) برخی از محرک‌هایی که بارها آزموده شده‌ را موردبحث قرار داده‌اند و فاکتورهایی را در فرآیندهای اجرای سیستم‌های سنجش عملکردی استراتژیک، بلوک‌بندی کرده‌اند69. بورن70 و همکاران(2000) فرآیندهای خاصی نظیر جلسات بررسی سنجش عملکردی را که به‌صورت مداوم یک سیستم سنجش عملکردی را با یک استراتژی پویا، همسو می‏سازد، تنظیم کرده‌اند2. کنرلی71 و نیئلی(2002، 2003) چارچوبی مبتنی بر مجموعه‌ای مرتبط و پویا از سنجه‌های عملکردی را که بازتاب‌دهنده تغییرات در محیط استراتژیک سازمان می‌باشد، توسعه دادند.
کارت امتیازی متوازن ازنظر روش ایجاد همسویی استراتژیک با سایر سیستم‌های سنجش عملکرد متفاوت است. طراحان کارت امتیازی متوازن از یک فرآیند مدیریتی خاص تحت عنوان فرآیند آبشاری72، برای همسویی سنجه‌های عملکردی با استراتژی کسب‌وکار استفاده می‌کنند(کاپلان و نورتون، 1996ب). تکنیک آبشاری بر وجود استراتژی در سطوح مختلف سازمان تاکید می‌نماید. این تکنیک به‌صورت واضح و آشکاری بین استراتژی کسب‌وکار در سطح کلان و استراتژی سطوح عملیاتی73، تمییز قائل می‌شود(دکن و بروگمن، 2006). جدول 2-3 مطالعات بررسی‌شده در زمینه سیستم‏‏های ارزیابی عملکردی مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی را به‌طور خلاصه نمایش می‏دهد.
جدول 2- 3-مطالعات مرتبط با مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی
ارائه متدولوژی طراحی سنجه‏های عملکردی همسو
نیئلی و همکاران (1997، 2000)
بلوک‏بندی فاکتورها در فرآیندهای اجرایی سیستم‏های سنجش عملکرد استراتژیک
بورن و همکاران (2002)
توسعه چارچوبی برای مدیریت یک سیستم سنجش عملکرد
کنرلی و نیئلی (2002، 2003)
ارائه چارچوبی مبتنی بر چهار منظر در دو بعد مالی و غیرمالی
کاپلان و نورتون (1992، 1996ب)
2-4-2- تناسب استراتژیک
تناسب استراتژیک74 برگرفته از اصل دوم سازمان‏های استراتژی محور، اولین نوع همسویی بود که از جانب آقایان کاپلان و نورتون توصیف شد. در مدل BSC جهت تشریح تناسب استراتژیک به رویکرد مایکل پورتر در توسعه مفهومی برازندگی استراتژیک رجوع می‏شود که در آن تناسب استراتژیک به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده75 استراتژی را پیاده می‏کنند. (کاپلان و نورتون، 2004، 2006).
تناسب استراتژیک در سایر مطالعات نیز در قالب اندازه‏گیری عملکرد و یا بهبود عملکرد سازمان و نیز سنجش میزان تناسب استراتژیک برقرارشده در سازمان مطالعه شده است. ازجمله می‏توان به مطالعه یانگ76 و همکاران (2013) اشاره کرد. آن‏ها در این مطالعه با ارائه یک مدل مبتنی بر BSC و شبکه‏های گره‏ای77 سعی در ارزیابی میزان تناسب استراتژیک پروژه‏های توسعه محصولات جدید را داشته‏اند.
همچنین در یک مطالعه دیگر توسط ویتچر و چاو (2007)، مولفان با یکپارچه‌سازی دو رویکرد کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری سعی در کس



همه حقوق محفوظ است

Posted آگوست 6, 2018 by 92 in category "مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *