آگوست 6

منظر، الف-، مابین، شاخص‌ها، strategic

a Proceedings, pp. 225-234.
Vasconcelos, A., Caetano, A., Neves, J., Sinogas, P., Mendes, R., Tribolet, J., 2001b, A framework for modeling strategy, business processes and information systems, Enterprise Distributed Object Computing Conference, Proceeding, Fifth IEEE International, pp. 69-80.
Venkatraman, N., Camillus, J.C., 1984. Exploring the concept of ‘fit’ in strategic management, Academy of Management Review, Vol.9 No.3, pp. 513–525.
von Bertalanffy, L., 1950, An outline of general system theory. British Journal for the Philosophy of Science, Vol.1 No.2, pp. 139–165.
von Bertalanffy, L., 1955, An essay on the relativity of categories. Philosophy of Science, Vol.22 No.4, pp. 243–263.
von Bertalanffy, L., 1968a, Organismic psychology and systems theory. Worchester, UK: Clark University Press.
von Bertalanffy, L., 1968b, General system theory: Foundations, development, applications. New York: George Braziller.
von Bertalanffy, L., 1975, General systems theory: Foundations, development, applications (pp. 10–11, 37, 55). New York: George Braziller.
Witcher, B.J., Chau, V.S., 2007, Balanced scorecard and hoshin kanri: dynamic capabilities for managing strategic fit, Management Decision, Vol. 45 No. 3, pp. 518-538.
Yang, Y., Yang, S., Yang, J., 2013, A BSC-ANP model for evaluation of strategic fit of new product development projects, Control and Decision Conference (CCDC), 2013 25th Chinese, IEEE. pp. 1643 – 1647.
Zadeh, L.A., 1965, Fuzzy Sets, Information and Control, Vol.8, 338-353.
Zajac, E.J., Kraatz, M.S., Bresser, R.K.F., 2000, Modeling the dynamics of strategic fit: A normative approach to strategic change. Strategic Management Journal, 21(4), 429–455.
پرسشنامه تعیین اوزان
الف-1- مقدمه
در این قسمت پرسشنامه توزیع‌شده پژوهش، جهت محاسبه اوزان شاخص‏ها به ازای هر یک از فرآیندهای اصلی معرفی می‏گردد. همچنین، جداول محاسباتی میانگین اوزان هندسی، که درواقع نتایج خروجی از خبرگان و ورودی به برنامه محاسباتی FEAHP می‏باشند، ارائه می‏شود.
الف-2- پرسشنامه تعیین اوزان شاخص‏های فرآیندی
نمونه‏ای از پرسشنامه پژوهش، که جهت بررسی اوزان شاخص‏های در دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری به ازای فرآیندهای اصلی ارائه گردید (بخش 4-4-1)، در زیر قابل‌مشاهده می‏باشد.
شکل الف- 1- نمونه پرسشنامه در باب منظر فرآیندهای داخلی
همان‌طور که مشاهده می‏شود، متغیرهای زبانی در بالای جدول، بیانگر برتری شاخص‏ها نسبت به یکدیگر، در دو طرف جداول می‏باشد. پرسشنامه الف-1 شاخص‏های منظر فرآیندهای داخلی را، به ازای 7 فرآیند اصلی سازمان، با استفاده از جدول متغیرهای زبانی معرفی‌شده (جدول 3-1)، با یکدیگر مقایسه می‏کنند.
این جدول برای منظر رشد و یادگیری نیز در شکل الف-2 نشان داده شده است.
شکل الف- 2- نمونه پرسشنامه در باب منظر رشد و یادگیری
جهت تشریح بهتر دو پرسشنامه در دو شکل الف-1 و الف-2، یک مثال در ابعاد کوچک ارائه می‏گردد.
جدول الف- 1- یک مثال کوچک
مقایسه شاخص‏ها به ازای “فرآیند موردسنجش”
Very Strong
Strong
Weak
Equal
شاخص 2


شاخص 1
سوال 1
وجه موردبررسی از BSC
شاخص 3
سوال 2
سوال 3
سوال 1: شاخص 1 در مقایسه با شاخص 2 به ازای”فرآیند موردسنجش” دارای چه درجه اهمیتی است؟
پاسخ با توجه به جدول نمونه پرشده: شاخص 1 در مقایسه با شاخص 2 به ازای “فرآیند موردسنجش” کاملا مهم‏تر است.
سوال 2: شاخص 1 در مقایسه با شاخص 3 به ازای”فرآیند موردسنجش” دارای چه درجه اهمیتی است؟
پاسخ با توجه به جدول نمونه پرشده: شاخص 1 در مقایسه با شاخص 3 به ازای “فرآیند موردسنجش”دارای اهمیت برابری است.
سوال 3: شاخص 2 در مقایسه با شاخص 3 به ازای”فرآیند موردسنجش” دارای چه درجه اهمیتی است؟
پاسخ با توجه به جدول نمونه پرشده: شاخص 3 در مقایسه با شاخص 2 به ازای”فرآیند موردسنجش” دارای اهمیتی بینابین گزینه مهم و خیلی مهم‏تر است.
همچنین لازم به ذکر است به دلیل گسترگی جداول و تعداد بالای آن‏ها، جهت سهولت در پاسخ‏دهی برای صاحب‏نظران، این جداول در قالب نرم‏افزار اکسل1 نوشته و توزیع شدند.
الف -3- جداول میانگین هندسی اوزان
در ادامه میانگین هندسی اوزان حاصل از مقایسات زوجی توسط تصمیم‏گیرندگان در قالب جداول مقایسات زوجی ارائه گردیده است.
جدول الف- 2- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد فرآیندهای داخلی
به ازای فرآیند مد‏نظر P1
(4.6 ، 4.6 ، 3.4)
(6.9، 5.9 ، 4.9 )
(4،5،6)
(1،1،1)
(4 ، 3 ، 2 )
(6 ، 5 ، 4 )
(1 ، 1 ، 1 )
(2 ، 2.2 ، 2.4)
جدول الف- 3- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تهیه پیشنهاد مذاکره/ مناقصه و عقد قرارداد” در بعد رشد و یادگیری
(2 ، 1.7 ، 1.4 )
(2.4 ، 2.2 ، 2 )
(6.9 ، 5.9 ، 4.9 )
(1 ، 0.8 ، 0.70)
(1 ، 0.7 ، 0.5 )
(0.8 ، 0.7 ، 0.6 )
(1.2 ، 1 ، 0.8 )
(1 ، 0.79 ، 0.70)
(4.9 ، 3.8 ، 2.8 )
(5.6 ، 4.5 ، 3.4 )
جدول الف- 4- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد فرآیندهای داخلی
به ازای فرآیند مد‏نظر P2
(3.4،4.6،5.6)
(4.2،5.2،6)
(4.9،5.9،6.9)
(0.12،0.14،0.16)
جدول الف- 5- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طرح‌ریزی و سازمان‌دهی” در بعد رشد و یادگیری
(2،2.2،2.4)
(2.8،3.8،4.9)
(0.5،0.6،0.8)
(2.8،3.9،4.9)
(0.3،0.4،0.4)
(0.6،0.8،1)
(0.4،0.4،0.5)
(0.5،0.6،0.6)
(2.4،2.6،2.8)
(1.4،1.7،2)
جدول الف- 6- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طراحی” در بعد فرآیندهای داخلی
به ازای فرآیند مد‏نظر P3
(6،7،8)
(2،2.2،2.45)
(2.45،2.6،2.8)
(2.8،3.8،4.8)
جدول الف- 7- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “طراحی” در بعد رشد و یادگیری
(0.35،0.37،0.40)
(1.41،1.73،2)
(2.44،2.64،2.82)
(0.5،0.65،0.81)
(0.40،0.44،0.5)
(2،2.23،2.44)
(3.46،4.58،6.65)
جدول الف- 8- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تامین” در بعد فرآیندهای داخلی
به ازای فرآیند مد‏نظر P4
(2.82،3.72،4.9)
جدول الف- 9- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تامین” در بعد رشد و یادگیری
(1.2، 1.5، 2)
(2، 2.2، 2.4)
(1, 1, 1)
(3.4، 4.5، 5.6)
(0.5، 0.65، 0.8)
(3، 4، 5)
(4.2، 5.1، 6)
(2.8، 3.8، 4.8)
(1.5، 1.7، 2.1)
(1.4، 1.7، 2)
( 3.46، 4.58، 5.65 )
جدول الف- 10- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد فرآیندهای داخلی
به ازای فرآیند مد‏نظر P5
(2.8، 3.87، 4.9)
(2.4، 2.6، 2.82)
(0.35، 0.37، 0.4)
جدول الف- 11- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “عملیات اجرایی در کارگاه” در بعد رشد و یادگیری
(0.47، 0.5، 0.6)
(2.82، 3.8، 4.8)
(1.4، 1.73، 2)
(0.5، 0.7، 1)
(4.24، 5.19، 6)
(2.4، 2.64، 2.8)
جدول الف- 12- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیندهای اصلی در بعد فرآیندهای داخلی
به ازای فرآیند مد‏نظر P6
( 3.4، 4.58، 5.6 )
( 4.89، 5.91، 6.92 )
( 0.41، 0.47، 0.5 )
( 0.81، 1.، 1.22 )
جدول الف- 13- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد رشد و یادگیری
(4, 5, 6)
( 1.4, 1.7, 2)
( 3, 4, 5)
(3.4 , 4.5, 5.6 )
(3.4, 4.6, 5.6)
(0.5, 0.6, 0.8)
( 3.3, 0.4, 0.4)
(0.2, 0.2, 0.3)
(2.8, 3.9, 4.9)
(1.4, 1.7, 2)
( 0.6, 0.7, 0.8)
(2.4, 2.6, 2.8)
(3.4, 4.5, 5.6)
جدول الف- 14- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “راه‌اندازی و صحه‌گذاری” در بعد فرآیندهای داخلی
به ازای فرآیند مد‏نظر P7
( 2.449، 2.645، 2.828 )
( 3.، 4.، 5. )
( 4.242، 4.582، 5.65 )
( 1.414، 1.732، 2. )
( 2.8، 3.8، 4.9 )
( 0.577، 0.774، 1. )
جدول الف- 15- مقایسه زوجی شاخص‌ها به ازای فرآیند “تحویل و گارانتی” در بعد رشد و یادگیری
(3.4، 4.5، 5.65)
(0.2، 0.25، 0.3)
(3.4،4.5 ،5.6)
(3.4،4.5، 5.6)
(2.8، 3.8، 4.2)
(0.4، 0.5، 0.6)
(6، 6.7، 7.3)
پرسشنامه بررسی صحت و کفایت روابط
ب-1- مقدمه
در این قسمت پرسشنامه توزیع‌شده در سازمان جهت سنجش میزان صحت و کفایت روابط حاصل مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی ارائه می‏گردد و میزان رضایت صاحب‏نظران پاسخ‏دهنده در مرحله اول، از روابط حاصل سنجیده می‏شود.
ب-2- پرسشنامه امتیازدهی روابط حاصل‌شده مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای اصلی
در این پرسشنامه از هر یک از صاحب‌نظرانی که در ارائه پاسخ به پرسشنامه اول مرتبط با تعیین اوزان شاخص‏های فرآیندی مشارکت داشته‏اند (بخش 4-4-1)، خواسته می‏شود تا به جملاتی که برگرفته از نتایج حاصل از روابط مشاهده‌شده در جدول 4-5 در بخش 4-4-3 می‏باشند مابین 0 الی 10 امتیازدهی کنند. که عدد 0 بیانگر عدم موافقت آن‏ها با نتیجه ارائه‌شده و عدد 10 به معنای موافقت کامل آن‏ها می‏باشد. اعداد مابین 0 الی 10 نیز مقیاسی مابین این دو عدد هستند که درمجموع ارائه‌دهنده میزان موافقت هر یک از 4 صاحب‏نظر خواهد بود (در پرسشنامه اول 4 نفر مابین 20 نفر پاسخ‏گو بوده‏اند). جملات پرسشنامه ارائه‌شده در ادامه تشریح می‏شود.
سوالات مرتبط با اهداف در منظر فرآیندهای داخلی از کارت امتیازی متوازن سازمان (با در نظر گرفتن سازمان فرآب به‌عنوان یک پیمانکار EPC):
1- هدف “تطابق زمان‌بندی” مابین اهداف استراتژیک سازمانی از بالاترین اهمیت مابین اهداف منظر فرآیندهای داخلی سازمان، برخوردار است.
موافقت کامل 10 – 9 – 8 – 7 – 6 – 5 – 4 – 3 – 2 – 1 – 0 عدم موافقت
2- اهداف “توسعه زنجیره تامین” و “افزایش عمق ساخت” از اهمیت بالائی مابین اهداف منظر فرآیندهای داخلی سازمان، برخوردار هستند.
3- هدف “توسعه زنجیره تامین” از اهمیت بیش‏تری نسبت به هدف “افزایش عمق ساخت” برخوردار است.
4- هدف “بهبود دعاوی” از اهمیت کمتری مابین اهداف منظر فرآیندهای داخلی سازمان، برخوردار است.
سوالات مرتبط با فرآیندهای اصلی در ارتباط با منظر فرآیندهای داخلی از کارت امتیازی متوازن سازمان (با در نظر گرفتن سازمان فرآب به‌عنوان یک پیمانکار EPC):
5- فرآیند “طرح‏ریزی و سازمان‏دهی” بیش‏ترین تاثیرگذاری را بر تحقق اهداف منظر فرآیندهای داخلی دارد.
6- فرآیند “تهیه پیشنهاد مذاکره/مناقصه و عقد قرارداد” کمترین تاثیرگذاری را بر تحقق اهداف منظر فرآیندهای داخلی دارد.
7- هدف “تحقق زمان‌بندی” می‏بایستی توسط تمام فرآیندهای اصلی سازمان، به‌جز فرآیند “تامین”، دنبال شود.
8- هدف “توسعه زنجیره تامین” در ارتباط تنگاتنگی با فرآیند “طرح‏ریزی و سازمان‏دهی” قرار داد.
9- هدف “افزایش عمق ساخت” در ارتباط تنگاتنگی با فرآیند “تامین” قرار دارد.
10- هدف “بهبود مدیریت دعاوی” دارای ارتباط نزدیکی با فرآیندهای “طراحی” و “راه‏اندازی و صحه‏گذاری” است.
سوالات مرتبط با اهداف در منظر رشد و یادگیری از کارت امتیازی متوازن سازمان (با در نظر گرفتن سازمان فرآب به‌عنوان یک پیمانکار EPC):
11- هدف “توسعه جانشین‏پروری” مابین دیگر اهداف استراتژیک از منظر رشد و یادگیری، از بالاترین اهمیت در پشتیبانی اهداف منظر فرآیندهای داخلی، برخوردار است.
12- هدف “توسعه مدیریت دانش” مابین دیگر اهداف استراتژیک از منظر رشد و یادگیری، از اهمیت بالایی در پشتیبانی اهداف منظر فرآیندهای داخلی، برخوردار است.
13- اهداف “ارتقای تکنولوژی کنترل و مدیریت اطلاعات” و “افزایش مهارت‏های تخصصی” مابین دیگر اهداف استراتژیک از منظر رشد و یادگیری، از اهمیت نسبتا بالایی در پشتیبانی اهداف منظر فرآیندهای داخلی، برخوردار است.
14- اهداف “افزایش رضایت کارکنان” و “افزایش بهره‏وری منابع انسانی” مابین دیگر اهداف استراتژیک از منظر رشد و یادگیری، از اهمیت کمی در پشتیبانی اهداف منظر فرآیندهای داخلی، برخوردار است.
سوالات مرتبط با فرآیندهای اصلی در ارتباط با اهداف در منظر رشد و یادگیری از کارت امتیازی متوازن سازمان (با در نظر گرفتن سازمان فرآب به‌عنوان یک پیمانکار EPC):
15- فرآیند “تهیه پیشنهاد و مذاکره/مناقصه و عقد قرارداد” از اهمیت کمی مابین سایر فرآیندهای اصلی، برای پشتیبانی برخوردار است.
16- هر یک از فرآیندهای اصلی سازمان، می‏بایستی از پشتیبانی یکسانی برخوردار باشند.
واژه‏نامه
واژه‏نامه فارسی به انگلیسی
ارزیابی عملکرد
Appraisal
اقتصاد قلمرو
Economy of Scope
اقتصاد مقیاس
Economy of Scale
انسجام
Cohesion
اینرسی سازمانی
Organizational inertia
برنامه‏های اقدام
Action plan
بسیج
Mobilization
پروفایل شناسایی همراستایی
Alignment diagnostic profile
تحلیل توام
Conjoint analysis
تحلیل توسعه‏ای
Extended Analysis
تحلیل سلسله‌مراتبی
Analytical Hierarchy Process (AHP)
تصمیم‏گیری چندمعیاره
Multi-Criteria Decision Making (MCDM)
Match with
تناسب
Fit
Strategic fit
Dynamic strategic fit
چارچوب طبقه‏بندی فرآیندها
Process Classification Framework
حلقه – بسته
Closed-loop
روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی
Fuzzy Analytical Hierarchy Process (FAHP)
زنجیره ارزش
Value Chain
Adjustment
Consistent
سطح درون عملیاتی
Intra-functional level
سطح عملیاتی
Functional Level
سطح کسب‏وکار
Business level
سطح کلان
Corporate level
سنجه‌ها
Measures
سیستم‏های مدیریت ناهمسو
Misaligned management systems
شاخص‏های تابع
Lag Indicators
شاخص‏های هادی
Lead Indicators
فرآیند آبشاری
Cascading Process
کلید گردان
Turn Key
کارت امتیازی متوازن
Balanced Scorecard (BSC)
متغیر کلامی
Linguistic Variable
متغیرهای درونی
Endogenous Variables
متغیرهای برونی
Exogenous Variables
مدل گسترش عملکرد کیفیت
Quality Function Deployment (QFD)
مزیت رقابتی
Competitive advantage
هم‏‏آراست نمودن
همراستایی (همسویی)
Alignment
همراستایی (همسویی) استراتژیک
Strategic Alignment
همراستایی استراتژیک بُرونی
External strategic alignment
Internal strategic alignment
Strategic Consensus
همسازی
Congruence
واژه‏نامه انگلیسی به فارسی
Development of Organizations has led them to diversify in terms of goals, relationships, structures, resources and processes. The importance of alignment in organizational levels, strategic goals, and alignment of goals with the process management, has been discussed in many studies.
In this study, by choosing Balanced Scorecard as a systematic approach to implement and evaluate strategies, the respective alignment structures are reviewed. By studying various alignment structures and dimensions in BSC framework, lack of a systematic model to align strategic goals in BSC’s perspectives with key processes were identified.
Hence in this study, a systematic approach has been proposed in order to align processes with strategic objectives. Furthermore, the proposed model has been applied in an EPC Contractor, to test applicability.
The results of this study confirmed the effectiveness of the proposed model in aligning the key processes with strategic objectives of the organization. As a further study it is recommended tht the proposed approach to be widely validated using more feedbacks from the expertises.
Key words: Strategic Alignment, Balanced Scorecard, Strategic Goals, Key Processes.
Investigating Strategic Alignment Approaches in Organizations and Its Implementation
Seyyed Miaad Nabizadeh
Dr. Rasoul Shafaei
Dr. Mostafa Setak
A Thesis Presented in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Science in Industrial Engineering
1 Strategic Management
2 Formulation
3 Implementation
4 Evaluation
5 Alignment
6 Competitive advantage
7 Decoene & Bruggeman
8 Economy of Scale
9 Economy of Scope
10 Kaplan & Norton
11 Corporate level
12 Business level
13 Functional Level
14 Intra-functional level
15 Kathuria
16 Charan and Colvin
17 Balanced Scorecard (BSC)
18 Strategic Alignment
19 Powell
20 Porter
21 Process Classification Framework
22 Engineering, Procurement and Construction (EPC)
1 Strategic Alignment
2 Hill & Brown
3 Venkatraman & Camillus
4 Strategic fit
5 Strategic Alignment
6 Strategic Consensus
7 Cohesion
8 Adjustment
9 Congruence
10 Prieto & Carvalho
11 Nadler & Tushman
12 Consistent
13 Needs
14 Demands
15 Goals
16 Objectives
17 structure
18 Labovitz and Rosansky
19 Verb
20 Noun
21 Hrebiniak
22 Joyce
23 Fit
24 Appraisal
25برگرفته از مطالعات آقایان کتوریا و همکاران (2007)
26 Configuration
27 Action plan
28 External strategic alignment
29 Internal



همه حقوق محفوظ است

Posted آگوست 6, 2018 by 92 in category "مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *