ژانویه 5

استراتژی منابع انسانی، مزیت رقابتی پایدار

و قانونگذاران است. بعد زمان، تفاوت گذشته با حال و آینده می‌باشد.
در این مجموعه به نام نقاط مرجع گاهی شرایط داخلی و مدیریت اعمال نفوذ جدی‌تر می‌کنند گاهی محیط و گاهی به گذشته توجه می‌شود و گاهی به آینده. در بعد زمان استراتژی‌های گذشته و حال با آینده مقایسه می‌شوند. در بعد داخلی راهها با مقاصد مقایسه می‌شوند. منظور از راهها (فرآیندها) هدف‌های مبتنی بر فرآیند است ولی مقاصد، نتایج و هدف‌های استراتژیک هستند یعنی اینکه گاهی سازمان نتیجه‌گراست (مقاصد استراتژیک) و گاهی فرآیندگراست (راههای استراتژیک)
خلاصه: در نگرش عقلایی استراتژی نیروی انسانی و برنامه‌ریزی آن تحت تاثیر ارزش‌های فرهنگی است یعنی بحث کارایی و شاخص‌های فنی اصل می‌باشد.
در برنامه‌ریزی فزاینده کارایی و ارزش‌های فنی ضعیف می‌شود و گروههای ذینفع و منابع خارجی برنامه‌ریزی نیروی انسانی را تحت تاثیر قرار می‌دهند و به زبان دیگر برنامه‌ریزی نیروی انسانی عمدتاً سیاسی است.
در نگرش نقاط مرجع شرایط سیال داخلی، خارجی و زمان به شکل ترکیبی استراتژی را می‌سازند (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۹).
پورتر سه نوع استراتژی را مطرح کرد:
۱- استراتژی حداقل هزینه مثل تولید انبوه خودکار بیک
۲- استراتژی تمایز مثل تولید خودکار سناتور (تولید انعطاف‌پذیر است)
۳- استراتژی تمرکز مثل تولید پیکان
در استراتژی حداقل هزینه اساس سازمان کارایی است یعنی باید ساختار هزینه را به حداقل برساند و تقویت کارایی و توانایی‌های بالقوه بنماید.
در استراتژی تمایز که هدف آن متمایز ساختن بنگاه و تولیدات از سایر رقبا می‌باشد، هزینه برای آن اهمیت ندارد و بیشتر تک بودن و کیفیت بالا مطرح است.
بنابراین مهمترین مسئله در اینجا خلاقیت و نوآوری خواهد بود تا بتواند اثربخشی را افزایش دهد.
در استراتژی تمرکز محصول معین در بازار خاص مورد نظر است. بنابراین مهمترین مسئله حفظ وضع موجود در فرآیندگرایی است که آن محصول خاص دچار مشکل نشود و بازار خود را از دست ندهد.
استراتژی حداقل هزینه واقعیت تولید انبوه در سازمان است (کلارک، ۱۳۸۲).
مایلز و اسنو (۸۴-۷۸) یک سلسله دیدگاههای آرمانی مطرح کردند که استراتژی را تحت عنوان گونه‌های آرمانی استراتژی مطرح ساخته‌اند. شامل:

۱- تدافعی
۲- تهاجمی
۳- تحلیل گر.
تدافعی: خصوصیت بنگاه‌هایی که این استراتژی را دارند، بازار محدود و با ثبات برای کالا و خدمات است. بنابراین ازنظر استراتژی نیروی انسانی وقتی استراتژی تدافعی داریم از نظر نیروی انسانی باید بر کارایی تاکید شود جهت حفظ سهم بازار و این امر مغایر رشد سازمانی است. در استراتژی تهاجمی بنگاه ما ازطریق کالا وخدمات در پی خلق فرصت‌های جدید است. استراتژی منابع انسانی آن صرف نوآوری، دستیابی به شایستگی‌ها و هم‌افزایی شده و به درون سازمان توجه کمتری می‌شود.
شرکتی که دارای استراتژی تحلیل‌گر است هم ‌زمان در بازار با ثبات و پویا فعالیت می‌کند و اغلب در بازارها پیشرو است. این مجموعه نسبت به شرکت‌های داراری استراتژی تدافعی تغییرات را سریعتر می‌پذیرد.
هر یک از استراتژی‌های فوق و سایر استراتژی‌ها ، برنامه‌ریزی نیروی انسانی متفاوتی را می‌طلبد (مشبکی، ۱۳۸۵).
[تفاوت برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی درسازمان‌ها وبنگاههای مختلف مبتنی بر تفاوت استراتژی کلی آن سازمان‌ها است.]
الگوهای استراتژیک یا از دل تئوری‌ها برآمده‌اند یا از دل تجربه و آزمون.

تحلیلگران نیروی انسانی دو چهارچوب عمده را تا به حال ارائه کرده‌اند:
۱- الگوی مبتنی بر تئوری
۲- الگوی مبتنی بر داده‌ها (تجارب و آزمون)
الگوهای مبتنی بر تئوری: Theory – driven Model
این الگوها بیشتر به این معتقدند که داد و ستدها و ارتباط بین کارفرما و نیروی انسانی از بعد نظارت، اعمال کنترل و یا معامله و تقسیم منابع بررسی می‌شوند (دیدگاه عقلایی).
تصمیماتی که ما می‌گیریم یا عقلایی یا ارزشی و یا احساسی است.
الگوهای مبتنی بر منابع : Theory – Resource – Based Model
این الگوها در ارتباط بین کارفرما و کارگر می‌گوید که مجموعهْ رفتارها و نگرش‌ها و روابط کارکنان می‌تواند در اجرای استراتژی سازمان صاحب نقش باشد (دیدگاه کاپِلی) .
به‌عبارت دیگر رفتار، نگرش و رابطه نیروی انسانی مزیت رقابتی محسوب می‌شود. اگرچه این امر مزیتی با هزینه بالاست. اگر نیروی انسانی در این نگرش دارایی فرض شود، حقوق و مزایا براصل مساوات و برابری و نه نرخ رایج در بازار تعیین می‌شود که به این شیوه از استخدام و تأمین نیرو، استفاده از بازارکار داخلی۷ می‌گویند.
اگر کارفرما در این حالت کارمند را هزینه متغیر بنامد می‌کوشد تا با اصل مهارت، حقوق و پاداش را با بازارکار جامعه هماهنگ کند و به تعبیری سیاست نیروی انسانی بر مبنای استخدام و یا اخراج مبتنی بر شرایط بازارکار تنظیم می‌نماید که آن را تأمین نیروی انسانی از بازار کار خارجی۸ می‌نامند (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۹).
استراتژی‌های نیروی انسانی
۱- استراتژی مبتنی بر مهارت: (Craft Strategy)
اساس این استراتژی بر این است که افراد و کارکنان به شغل و مهارت خود وفادارند و به آن می‌بالند نه وفاداری به کارفرما. در اینجا ارزش توانایی‌ها و مهارت‌هاست. لذا در این استراتژی بازار خارجی و عرضه و تقاضای بازار خارجی در نیروی انسانی تاثیرگذار است. در این حالت هیچ نوع امنیت شغلی وجود ندارد. کسی که این است
راتژی را انتخاب می‌کند می‌کوشد که ازطریق کم کردن هزینه‌های نیروی انسانی (کار) و با انعطاف بیشتر در تامین نیروی انسانی از مزیت رقابتی استفاده کند.
۲- استراتژی ثانویه یا استراتژی مبتنی بر بازار دست دوم: (Second Market Strategy)
این استراتژی نیز تابع بازار خارجی است ولی فرض می‌شود که سازمان نیاز زیادی به مهارت ندارد. در اینجا حقوق و مزایا پایین است، تضمین شغلی نیست و توسعه مسیر شغلی در سازمان مقدور نیست و مرتب کارکنان جابجا می‌شوند و از بازارکار استخدام صورت می‌گیرد.
۳- استراتژی صنعتی: (Industrial Strategy)
این استراتژی در سازمان‌هایی بکار گرفته می‌شود که اتحادیه‌های کارگری در آنجا از قوت بالایی برخوردارند که در این سازمان‌ها مشاغل دقیق و مسئولیت‌ها معین است و جابجایی داخل سازمان اندک است و ارشدیت در سازمان حاکم است.
درچنین حالتی شیوه کار چنین است: تامین نیرو از بازارکار داخلی، دستمزدها بر اساس سابقه کار داده می‌شود.
۴- استراتژی مبتنی بر حقوق: (Salaried Strategy)
این استراتژی را شرکت‌هایی بکار می‌گیرند که منابع انسانی را یک مزیت رقابتی پایدار می‌دانند. آنها تعهد قوی برای تضمین شغل می‌دهند (تضمین شغلی بالا) در تعیین مشاغل و جابجایی‌ها بسیار منعطف هستند. نیروی انسانی در داخل سازمان و ارزش سالاری به‌شدت حاکم است و تفاوت حقوق پرستیژ می‌باشد. در این حالت افراد (کارکنان) با کارفرما به داد و ستد جدی می‌رسند و به بازارکار توجهی ندارند و کارفرما هم وفاداری را از آنها انتظار دارد. این شیوه بیشتر به اقتصاد حجره‌ای نزدیک است تا صنعتی.
تمامی این استراتژی‌ها حول چند موضوع مشترک می‌گشتند که به این چند موضوع مشترک، مقررات حاکم بر روابط کار گویند.این مقررات حاکم بر روابط کار دارای چند بعد است:
۱- مقررات طبقه‌بندی شغل و تعریف مشاغل (محدود یا گسترده تعریف می‌شود) به‌عنوان مثال در استراتژی آخری مقررات کاملاً محدود است و در استراتژی صنعتی بالعکس.
۲- مقررات توسعه مسیر شغلی. در استراتژی آخری توسعه مسیر شغلی بسیار وجود دارد.
۳- مقررات ایمنی شغل (تضمین مستمر کار فرد و امنیت او)
۴- مقررات مربوط به دستمزد (پرداخت تابع شغل (در مبتنی بر حقوق) است یا عملکرد و شایستگی) (وردی نژاد،۱۳۸۹).

آسترمن می‌گوید که سازمان‌ها بر اساس سه هدف بلندمدت استراتژیک مقررات اشتغال و نیروی انسانی را تعیین می‌کنند و این سه هدف عبارت است از:
۱- کاهش هزینه‌ها
۲- توان پیش‌بینی
۳- انعطاف‌پذیری
این سه اصل با همدیگر و همچنین با دادوستد (بین کارفرما و کارکنان) در ارتباط هستند و در این مسیر مقاصد (هدف‌ها) :مربوط به آینده سازمان:، راهها (مقررات و فرآیندها):مربوط به وضع حال:، و منطق حرکتی سازمان (چگونه مقاصد و استراتژی کل هماهنگ شود) در تعامل قرار می گیرند.

تعدادی از پژوهشگران معتقدند که استراتژی‌های منابع انسانی بر پایه سه پارامتر استوار است:
۱- هدف
۲- وسیله
۳- منطق
این افراد به فرآیند کنترل کارفرما بر کارگر توجه دارند و نه ماهیت رابطه کاری . آنان محتوای رقابت را کنترل بر کارکنان می‌دانند.
واضعان این تفکر شولر و جکسون هستند. اینها معتقد بودند که نگرش‌ها و رفتارهای کارکنان بسیار مهم است و می‌گفتند که کار استراتژی نیروی انسانی این است که نگرش و رفتار کارکنان را به شیوه‌ای مناسب با استراتژی نیروی انسانی هماهنگ کند.
به‌عنوان مثال می‌گفتند که در استراتژی تمایز، استراتژی نیروی انسانی ازنظر رفتاری ، بردن نیروها به‌سمت ابتکار و نوآوری و ازنظر نگرش به‌سمت نگرش‌های بلندمدت خواهد بود و همچنین باید به کارکنان آموزش داد که در برابر ریسک و ابهام شکیبا باشند.
در این شیوه از کنترل، کنترل مستقیم (کنترل قوی) بر بازده یا محصول برای حفظ تمایز است و کنترل غیرمستقیم (کنترل نرم) بر فرآیندها برای افزایش کارایی و کاهش هزینه است.
بنابراین در استراتژی تمایز تفکر مبتنی بر کنترل عملاً طیفی از کنترل را می‌پذیرد که در اصل کنترل محکم و مستقیم بر خروجی‌ها و بازده و کنترل آرام و غیرمستقیم بر فرآیندها است که ترکیبی از استراتژی تمایز و حداقل هزینه است.
پس اگر استراتژی نیروی انسانی از دیدگاه کنترل تمایز باشد، کنترل کارکنان اینگونه خواهد بود: دارای دو طیف کنترلی است شامل کنترل سخت و جدی بر خروجی‌ها و بازده و کنترل آرام و نرم و غیرمستقیم بر فرآیندها.
استراتژی مبتنی بر داده‌ها: Data- Driven Models
این شیوه بیشتر متکی بر تجربه و داده‌ها و خروجی‌های آماری است.این مجموعه را اولین بار آرتور در یک سری شرکت‌های فولاد سازی انجام داد و به دو استراتژی رسید:
۱- استراتژی کاهش هزینه‌ها (همه چیز در راستای کاهش هزینه‌ها است)
۲- استراتژی مبتنی بر تعهد کارکنان(کنترل بر امر بروز تردیدها) (مجموعه‌ای از کارکنان مورد اعتماد که از اختیارات خود استفاده می‌کردند)
در استراتژی مبتنی بر تعهد کارکنان چند چیز مطرح بود:
۱) مشارکت کردن در فرآیند تصمیم‌ها
۲) آموزش‌های مداوم برای حل مسائل
۳) تأکید بر توسعه شغلی افراد و جامعه‌پذیری آنها
۴) تلاش برای ارزش شدن مهارت در سازمان
۵) داشتن میانگین نرخ بالای دستمزد
در استراتژی مبتنی بر تعهد کارکنان کنترل بر امر بروز تردیدها صورت می‌گیرد یعنی میزان انعطاف و سازگاری در مجموعه کاهش نیابد. با گسترش این امر ضرورت نظارت و کنترل کاهش می‌یابد بنابراین کنترل و نظارت روبه کم
شدن است.
در این استراتژی هرکس که متخصص‌تر و کارشناس‌تر است اعتبار و ارزش بالاتری دارد، بنابراین سرپرستان عملیاتی در این استراتژی قدرت بیشتری دارند.
اگر بخواهیم با استفاده از شیوه‌ ها و دیدگاههای مختلف (تئوریک، تجربی، داده‌ها و کنترل) را ترکیب کنیم در استراتژی منابع انسانی چیزی که ما از ترکیب اینها بدست می‌آوریم بعد تأمین نیرو و کنترل را درهم آمیخته‌ایم و از ترکیب استراتژی‌های اصلی موجود می‌توانیم جدولی را بدست بیاوریم که بسیار کارساز است.
۱. استراتژی متعهدانه:
استراتژی مبتنی بر تعهد، بیشتر در سازمان هایی مشاهده می شود که مدیریت فاقد توان و درک کنترل کار کارکنان است لذا ناچار است که به آنان اعتماد نماید و بازده و فرآیند را مورد ارزیابی قرار دهد.
۲. استراتژی پیمانکارانه:
در این استراتژی به جای تولید انبوه به پیمانکاران و مهارت های خاص روی می آورد و نیروها به شدت دارای آزادی عمل هستند.
۳. استراتژی پدرانه :
شرکت هایی از این استراتژی استفاده می کنند که می خواهند بر پدیدهْ تردید اعمال کنترل نمایند و تلاش دارند که کارکنان دارای رفتارهای مشخص باشند و هیچ خدشه ای بر فرآیند تولید وارد نشود لذا به صورت محدود از بازار کار داخلی استفاده می کنند.
۴. استراتژی ثانویه:
این استراتژی زمانی بر سازمان حاکم می شود که در سازمان کارها بسیار تکراری هستند،هزینه ها بسیار پایین است و فرآیند تبدیل و بهره وری منبع اصلی مزیت رقابتی است. زیرا برای اعمال کنترل بر پدیدهْ تردید از یک فن آوری ثابت استفاده می شود و مدیریت به دنبال آن است که همه به مقررات پایبند باشند و هیچ خدشه ای به فرآیند تولید وارد نشود در این حالت نظارت دقیق است و کارایی نیروی انسانی و نیروی کار را یک منبع مکمل یا درجه دو از مزیت رقابتی می دانند و از بازار کار داخلی استفاده نمی کنند (وردی نژاد،۱۳۸۹).
جمع بندی: اینک برای ما روشن است که هر نوع استراتژی را که بر برنامه ریزی نیروی انسانی اعمال نمائیم از سایر واحدها تأثیر می پذیرد و تأثیر و تأثر سایر واحدها اجتناب ناپذیر است.

بر این اساس باید نگاه به منابع انسانی را به شکل کلان ، کلی و با نگرش سیستمی مد نظر قرار دهیم و در روش های اجرایی مسائل را به صورت موردی و مجزا و غیر کامل مورد توجه قرار ندهیم و بر همین اساس بود که پژوهشگرانی نظیر :میلز، والتر، بیر و اسپکتر و لارسن در دههْ ۸۰تا۹۰ گفتندکه در بحث نیروی انسانی سیاست ها و عملیات سیستم منابع انسانی بر اساس چهار سیاست اصلی استوار است:
۱) اعمال نفوذ کارکنان ارتباط مستقیم دارد با میزان تفویض اختیار
۲) جریان منابع انسانی تأمین ، یافتن نیرو، نقل و انتقال و ارزشیابی
۳) سیستم پرداخت حقوق و مزایا
۴) سیستم کار(صامعی، ماهنامه تدبیر).
پیوند میان برنامه‌ریزی استراتژی و منابع



همه حقوق محفوظ است

Posted ژانویه 5, 2019 by mitra4--javid in category "پایان نامه ها و مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *