آگوست 6

استراتژیک، AHP، BSC، به‌صورت، FAHP

ب قابلیت‏های پویا در مدیریت همزمان اهداف و فعالیت‏های بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان در کنار هم داشته‌اند.
2-4-3- همسوسازی سازمانی
اصل سوم یا همان همسویی سازمانی از سازمان‏های استراتژی محور، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن، با استفاده از انتقال آبشاری78، جهت ایجاد همسویی عمودی و افقی، مابین واحدهای کسب‌وکار و پشتیبانی را توصیف می‏کرد. (کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز اهمیت همسویی اهداف استراتژیک مابین سطوح مختلف سازمانی را در قالب BSC بررسی و نقش فرآیند آبشاری در انتقال مضامین استراتژیک از سطوح کلان به سطوح عملیاتی را بسیار پراهمیت تلقی کرده‏اند.
2-4-4- همسویی منابع انسانی
اصل چهارم، انگیزش کارکنان، از اصول 5‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد. همسویی استراتژی در سطح کلان تدوین می‎‏شود، اما باید در سطوح پایین توسط اپراتورها، پرسنل،رانندگان وسایل نقلیه، پرسنل فروش و مهندسان اجرا ‏شود(کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز نقش حساس سیستم‏های انگیزشی و پاداش‏دهی مؤثر را در ارتقای عملکرد سازمان، در ارتباط با ایجاد همراستایی در سازمان تصدیق کرده‌اند. کتوریا و همکاران (2007) نیز ضمن بررسی همرایی استراتژیک مدیران، مطالعات متعددی را در زمینه سنجش و بهبود همسویی منابع انسانی ارائه می‏دهد.
2-4-5- همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی
این عنصر همسویی، همراه سه عنصر همسویی دیگر ]یعنی تناسب استراتژیک، همسویی سازمانی و همسویی منابع انسانی[، تحت عنوان اصول چهارگانه همسویی استراتژیک جامع، معرفی شد. فرآیندهای کنترل، عملیات و برنامه‏ریزی سازمانی در جهت تخصیص منابع، انجام اقدامات، ارزیابی و کنترل عملکرد و در صورت نیاز تطبیق استراتژی به‏کار می‏روند(کاپلان و نورتون، 2006).
در آخرین سری از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، سیستم حلقه – بسته مدیریت پیوند استراتژی و عملیات معرفی شد (2008)، که درواقع یک جمع‏بندی از اصول پنج‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، در قالب یک سیستم یکپارچه بود، که جهت پیوند استراتژی و عملیات در شش مرحله تدوین‌شده بود: 1. توسعه استراتژی، 2. طرح‏ریزی استراتژی، 3. همسویی سازمانی، 4. طرح‏ریزی عملیات، 5. پایش و یادگیری و 6. ارزیابی و تغییر. در مرحله چهارم تحت عنوان طرح‏ریزی عملیات، دو فرآیند کلیدی دنبال می‏شود. فرآیند اول بهبود فرآیندهای کسب‏وکار را به اولویت‏های استراتژیک پیوند می‏دهد. فرآیند دوم استراتژی را به پیش‏بینی‏های ظرفیت‏سنجی منابع و مصارف منابع عملیاتی و سرمایه‏ای که در تحقق برنامه استراتژیک موردنیاز خواهد بود، پیوند می‏دهد. این مرحله از سیستم حلقه-بسته بیانگر دو نوع همسویی در کنار یکدیگر می‏باشد:
1. همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی؛
2. همسویی منابع سازمانی با استراتژی؛
در ادامه هر دو نوع همسویی به همراه مطالعات صورت گرفته در هرکدام ارائه می‏شوند.
2-4-5-1- همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها
در تحلیل و بررسی اصل پنجم، اداره کردن/حکمرانی، برای تبدیل استراتژی به یک روند و فرآیند متداوم، سیستم جامعی به نام سیستم حلقه – بسته79 مدیریت پیوند استراتژی با عملیات شکل گرفت(کاپلان و نورتون، 2008).
آنچه این سیستم را در این تحقیق متمایز می‏کند، ارائه مفهومی تحت عنوان همسویی استراتژی واحد کسب‏وکار با عملیات است. اعتقاد بر این است که یک سازمان قادر به حفظ موفقیت خود نخواهد بود، تا زمانی که استراتژی خود را با فرآیندهای مدیریتی و عملیاتی پیوند دهد (کاپلان و نورتون، 2006).
نبود مطالعات نظام‏مند در بررسی لزوم شکست اهداف کلان به سطوح عملیاتی و همراستا بودن اقدامات عملیاتی با اهداف استراتژیک در چارچوب BSC بسیار بارز است. بطوریکه آقایان کاپلان و نورتون نیز در مطالعات خود در همسویی فرآیندها، صرفا به بررسی همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها در جهت بهبود فرآیندهای مرتبط با اولویت‏های استراتژیک پرداخته‏اند.
ازجمله مطالعات صورت گرفته در بررسی همسویی فرآیندها و اهداف استراتژیک می‏توان به مقاله فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392) اشاره کرد. آن‏ها با ترکیب چارچوب کارت امتیازی متوازن با مدل گسترش عملکرد کیفیت80، ابزار مناسبی جهت تحقق رویکرد فرآیندی در مدیریت استراتژی سازمان ارائه می‏دهند. آن‏ها با استفاده از خانه کیفیت QFD روابط دوبه‏دوی منظر مالی با استراتژی کلان سازمان، روابط مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن با یکدیگر و درنهایت منظر فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری با فرآیندهای اصلی سازمان را بررسی کردند.
2-4-5-2- همسویی استراتژی و منابع سازمانی
این نوع همسویی برگرفته از حلقه طرح‏ریزی عملیات از سیستم حلقه- بسته مدیریت پیوند استراتژی با عملیات ارائه‌شده توسط کاپلان و نورتون (2006، 2008) می‏باشد و در کنار همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی و مکمل آن عنوان می‏شود. هدف اطمینان از انعکاس ظرفیت‏سنجی منابع، برنامه‏های عملیات و بودجه‏ها، مسیر و نیازهای استراتژی به‌طور مناسب می‏باشد.
خلاصه‏ مطالعات مرتبط با ساختارهای همراستایی در چارچوب BSC، در جدول 2-4 قابل‌مشاهده می‏باشد:
جدول 2- 4- پژوهش‏های مرتبط با ساختارهای همسویی در BSC
مطالعات مرتبط
ساختار همراستایی
کاپلان و نورتون (2004، 2006)
یانگ و همکاران (2013)
ویتچر و چاو (2007)
تناسب استراتژیک
کاپلان و نورتون (2006)
دکن و بروگمن (2006)
همسوسازی سازمانی
همسویی منابع انسانی
نورتون و کاپلان (2006، 2008)
همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی
فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392)
همسویی استراتژی با مدیریت فرآیند‏ها
همسویی استراتژی با منابع سازمانی
2-5- متدولوژی‏ها
در این بخش، متدولوژی‏، الگوها و استانداردهای مورد استفاده جهت پیشبرد پژوهش تشریح می‏شود. سعی شده است تا ضمن تشریح هر ابزار، الگو و متدولوژی معرفی‌شده، با استفاده از مرور ادبیات مرتبط متدولوژی‏ها در حوزه BSC، دلایل انتخاب هر یک و نقش آن‏ها در مطالعه شکاف شناسایی‌شده، در ادامه تشریح شود.
2-5-1- زنجیره ارزش پورتر و طراحی نقشه فرآیندی
مفهوم زنجیره ارزش81 ابتدا توسط میشائیل پورتر82 (1985) موردبحث قرار گرفت. ماهیت مفهوم زنجیره ارزش پورتر بر این مبناست که ارزش پولی نیازهای سازمان برای مدیریت مجموعه فعالیتهای اساسی در ایجاد ارزش، بیشتر از هزینه فراهم آوردن محصول یا خدمت حاصل از سازمان باشد (شکل 2-7). در مدل زنجیره ارزش پورتر، دو مجموعه مجزا از فعالیتها وجود دارند: فعالیتهای اساسی و فعالیت‏های پشتیبانی. در سازمانهای معمولی، فعالیتهای اساسی مستقیما برای تولید و ارائه محصول یا خدمت مسئول‌اند (ونکاتارامان و پینتو83، 2008).
شکل 2- 5- مدل زنجیره ارزش پورتر(ونکاتارامان و پینتو ، 2008)
فعالیتهای پشتیبانی که با هر یک از این فعالیتهای اساسی پیوند دارند، کمک میکنند تا کارایی و تاثیرگذاری آنها بهبود یابد (ونکاتارامان و پینتو84، 2008).
2-5-1-1- بررسی کاربرد تحلیل زنجیره ارزش در مطالعات کارت امتیازی متوازن
فرآیندها در BSC نقش مهمی را ایفا می‏کنند. اهمیت استراتژیک وجه فرآیندهای داخلی برای کسب و نگهداری مزیت رقابتی پایدار در تحلیل زنجیره ارزش پورتر اثبات و تشریح شده است(امینی اصل85، 2014).
اما مجموعه‏ای از فرآیندهای داخلی بهتر، سریع‏تر و ارزان‏تر نمی‏تواند استراتژی را پیش ببرد. کاپلان و نورتون (2008) در بررسی همسویی مدیریت فرآیندها با استراتژی سازمان، بر بهبود فرآیندهایی تاکید دارند که بیشترین سهم را در موفقیت استراتژی شرکت دارند.
مطالعات دربرگیرنده BSC و زنجیره ارزش پورتر بیش‏تر در باب بررسی اهم فرآیندها در پیاده‏سازی استراتژی و نقش مدل پورتر به‌عنوان یکی از تکنیک‏های مؤثر مدل‌سازی فرآیندهای کسب‏وکار بکار می‏رود(واسکنسلوس86 و همکاران، 2001 الف، ب، کاپلان و نورتون، 2008).
پژوهش حاضر نیز از نقشه فرآیندی مبتنی بر مدل زنجیره ارزش پورتر در شکل‏دهی مدل مفهومی همسویی خود بهره برده است. نقش این زنجیره در گام‏های مدل مفهومی همسویی در فصل سوم بحث می‏شود.
2-5-2- تکنیک‏های تصمیم‏گیری چندمعیاره87
2-5-2-1- تحلیل سلسله‌مراتبی88
روش تحلیل سلسله‌مراتبی در تصمیم‏گیری چندمعیاره کاربرد گسترده‌ای دارد. این روش را ساتی89 )1980( ابداع نمود. روش AHP از طریق چهار مرحله به راهکار بهینه می‌رسد: تجزیه، مقایسه دوبه‌دو، ایجاد بردار اولویت90 و ترکیب (ساتی، 1980).
باوجوداینکه روش AHP برای حل مسائل MCDM کاربرد فراوانی دارد، اما برخی از صاحب‌نظران به دلیل کاستی‌های زیر این روش را نمی‌پسندند (چنگ91 و همکاران،1999؛ چان92، 2003)
• این روش سنجه نامتقارنی را برای تخمین و ارزیابی‏ها بکار می‌بندد؛
• درروش AHP، ریسک و عدم اطمینان متغیرهای عملکرد تحت بررسی، در نظر گرفته نمی‏شوند،
• تصمیم‌گیری ذهنی، انتخاب و عملکرد تصمیم‌گیران باعث تاثیرپذیری بسیار می‌گردد،
• … .
به همین دلیل پژوهش حاضر تئوری مجموعه فازی را با پروسه AHP ترکیب نموده است تا برخی از مشکلات و کاستی‌های فوق را در مدلی که ارائه خواهد شد رفع نماید. در بخش بعدی تئوری فازی معرفی می‏شود و سپس در مورد روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی93 بحث خواهد شد.
2-5-2-2- تئوری مجموعه‌های فازی94
برای بررسی مسائلی که با پیچیدگی‌های تفکر و تصمیم‌گیری انسانی مربوط هستند، زاده95 (1965) برای اولین بار، تئوری مجموعه‌های فازی را ارائه نمود. بلمن و زاده96 (1977) روش تصمیم‌گیری در محیط فازی را ارائه نمودند. یک عدد فازی مثلثاتی به‌صورت (l,m,u) نشان داده می‌شود. نشانه ~ در بالای یک علامت، نظیر، نشان‌دهنده یک مجموعه فازی می‏باشد. پارامترهای l، m و u به ترتیب، نشان‌دهنده کمترین ارزش ممکن، محتمل‌ترین ارزش ممکن و بزرگ‌ترین ارزش ممکن که یک رویداد فازی را تشریح می‌کند، می‌باشد. هنگامی‌که l = m = u باشد، آن عدد غیر فازی است.
شکل 2- 6- نمایش اعداد فازی مثلثی
فرض کنید که یک عدد فازی مثلثی با سه‌گانه (L, M, U) است. عضویت را می‌توان به‌صورت رابطه 2-1 در زیر تعریف نمود:
(2-1)
2-5-2-3- انجام عملیات ریاضی روی اعداد فازی مثلثی
فرض کنید کهM=(l1, m1, u1) و N=(l2, m2, u2) دو عدد مثبت فازی مثلثی هستند؛ عمل‏های اصلی ریاضی روی این اعداد به‌صورت زیر انجام می‌گیرند (قهرمان97 و همکاران، 2004):
(2-2)
(2-4)
(2-5)
(2-6)
(2-7)
2-5-2-4- متغیرهای کلامی98
اگر مقدار یک متغیر بتواند با کلمه‌ای بیان شود، آن را متغیر کلامی می‏خوانند. متغیرهای کلامی اساسی‌ترین عناصر در تبیین دانسته‌های انسان هستند (لی و همکاران، 2008).
2-5-2-5- روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی
برای بهبود و کاستن معایب روش AHP (در بخش 2-5-2-1 نیز به آن‏ها اشاره شد)، برخی از محققین تلاش نمودند تا با استفاده از منطق فازی، که توانایی بالایی برای حل مسائل این چنینی را دارد، با روش مقایسه دوبه‌دو، روش AHP را به شرایط واقعی نزدیک کنند. درنتیجه روش AHP، دارای شاخه‌ای شد که روش تحلیل سلسله‌مراتب فازی99 نامیده می‌شود و از آن برای حل مسائل سلسه مراتبی و MCDM استفاده می‌شود.
2-5-2-6- گسترش روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی و شکل‏گیری روش تحلیل توسعه‏ای100
چنگ101 (1996) روش جدیدی برای حل مسائل AHP با استفاده از اعداد فازی مثلثی ارائه نمود. در این روش از اعداد مثلثی برای مقایسه دوبه‏دوی FAHP استفاده شده است و از روش تحلیل توسعه‏ای برای مقادیر ترکیبی102 مقایسه دوبه‏دو استفاده می‌کند.
روش تحلیل توسعه‌ای برای درنظر‏گرفتن وسعت یک شئ103 که باید یک هدف104 را ارضا نماید، مورداستفاده قرار می‌گیرد که این همان میزان توسعه ارضاشده می‌باشد. در این روش، “میزان توسعه105” با استفاده از اعداد فازی، کمی می‌شود.
فرض کنید X={x1, x2, …. , xn} نشان‌دهنده گزینه‌های یک مجموعه شئ ‌می‌باشد و U={u1, u2, ……, un} نشان‌دهنده معیارهای انتخاب گزینه‏ها به‌عنوان یک مجموعه هدف باشد. بر طبق روش تحلیل توسعه‏ای چنگ (1996)، هر یک از شئ‏ها انتخاب‌شده و بعدازآن، تحلیل توسعه‌ای برای هر هدف gi اجرا می‌شود. بنابراین ارزش‌های تحلیل توسعه‌ای m برای هر شئ با رابطه 2-8 نشان داده می‏شود:
(2-8)
بطوریکه تمامی Mjgi(j=2,….,m) ها، اعداد فازی مثلثاتی هستند.
گام‌های روش تحلیل توسعه‌ای چنگ در ادامه ارائه می‏گردد (قهرمان و همکاران، 2004):
گام 1. ارزش وسعت ترکیبی فازی با توجه به شئ به‌صورت زیر تعریف می‌شود:
(2-9)
برای محاسبه ، m عملیات مقدار تحلیل توسعه‏ای برای ماتریس مدنظر به شکل زیر حساب می‏شود:
(2-10)
و برای محاسبه به شکل زیر عمل می‏شود:
(2-11)
گام 2. درجه احتمال M2 = (l2, m2, u2) ≥ M1 = (l1, m1, u1) به‌صورت زیر تعریف می‌شود:
(2-12)
و یا می‌تواند به‌صورت زیر بیان شود:
(2-13)
بطوریکه d عرض از مبدا بالاترین نقطه تقاطع D بین Mµ1 و Mµ2 است.
برای مقایسه M1 و M2، نیاز به محاسبه هر دو ارزش V(M1≥M2) و V(M2≥M1) می‏باشد.
گام 3. احتمال آن‏که یک عدد فازی محدب بزرگ‌تر از k عدد فازی دیگر باشد، به‌صورت زیر تعریف می‏شود:
(2-14)
با این فرض که
(2-15)
درنهایت بردار وزنی برابر خواهد بود با106:
(2-16)
بطوریکه Ai (i = 1, 2, …, n) دارای n مولفه می‏باشد.
گام 4. برای نرمال‌سازی، بردار وزن نرمال‌شده عبارت است از:
(2-17)
جایی که W یک عدد غیرفازی است. این امر اوزان اولویت107 یک گزینه را در مقابل گزینه دیگر جهت سنجش و گزینش قرار می‌دهد.
2-5-2-7- بررسی کاربرد تحلیل سلسله‌مراتبی ساده و فازی در کارت امتیازی متوازن
در این بخش، تحقیقاتی که از کارت امتیازی متوازن به همراه AHP و یا FAHP به‌طور مشترک استفاده کرده‌اند، بررسی می‏شوند.
لی108 و همکاران (2008) و فیلی109 و همکاران (2011) با استفاده از ترکیب چارچوب BSC و تکنیک FAHP به ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات110 در صنایع پرداخته‏اند. در هر دو تحقیق، از BSC جهت تعریف سطوح سازمانی و عملکردی در چهار وجه و ارائه شاخص‏های کلیدی در این چهار وجه استفاده شده است. سپس FAHP به‌عنوان یک تکنیک تصمیم‏گیری جهت تحلیل اطلاعات و روشن ساختن اهمیت و جایگاه وجوه چهارگانه و شاخص‏های کلیدی عملکرد در هر وجه به‏کار می‏رود.
سیرثی111 (2004) دو چارچوب BSC و AHP را جهت سنجش میزان همسویی ابتکارات استراتژیک تدوین‌شده در سازمان با برداشت مدیران از وجوه عملکردی BSC استفاده می‏کند.
در مطالعه دیگری از لیانگ و همکاران (2008) و لیانگ112 (2013)، جهت پیاده‌سازی چارچوب BSC در یک ساختار سیستم‏های اطلاعاتی113 از دو ابزار تحلیلی و تصمیم‏گیری AHP و FAHP به‌صورت مقایسه‏ای استفاده شده است. کلینتن114 و همکاران (2002) نیز پیاده‌سازی BSC را با استفاده از AHP مورد بررسی قرار داده‌اند.
جبجی115 (2009) در مقاله خود، جهت انتخاب مابین سیستم‏های برنامه‏ریزی منابع سازمانی116 در یک صنعت نساجی، از ترکیب چارچوب BSC با ابزار تحلیل سلسله مراتبی فازی توسعه‏ای117 بهره می‏برد.
خلاصه مطالعات بررسی‌شده در جدول 2-5 قابل‌بررسی می‏باشد:
جدول 2- 5- خلاصه مطالعات کاربرد AHP و FAHP در BSC
کاربرد AHP و FAHP در کنار BSC
ارزیابی عملکرد فناوری اطلاعات در سازمان
لی و همکاران (2008)
فیلی و همکاران (2011)
سنجش تناسب استراتژیک در سازمان
سیرثی (2004)
پیاده‏سازی چارچوب BSC
لیانگ و همکاران (2008)
لیانگ (2013)
کلینتن و همکاران (2002)
انتخاب سیستم ERP متناسب برای سازمان
جیجی (2009)
2-5-3- استاندارد چارچوب طبقه‏بندی فرآیندها118
مرکز آمریکایی بهره‏وری و کیفیت119 در سال 1977 با درخواست برخی اتحادیه‏های صنفی و مقامات رسمی دولتی در آمریکا تاسیس گردید. برای اطلاعات بیشتر در خصوص فعالیت‏های این سازمان می‏توان به سایت رسمی اینترنتی آن120 مراجعه کرد.
این سازمان در سال 1992 چارچوب طبقه‏بندی فرآیند را بر اساس یک الگوبرداری در بین 80 شرکت برتر آمریکایی تدوین و معرفی نمود. این چارچوب، ساختاری است که می‏توان از آن در کلیه سازمان‏ها اعم از تولیدی و یا خدماتی، صرف‌نظر از اندازه و مکان جغرافیایی آنان استفاده نمود.
این سازمان در کنار ارائه یک نسخه عمومی از PCF، نسخه‏های دیگری را ویژه هر صنعت تهیه نموده است که به‌صورت دائم در حال به‌روزرسانی هستند. بهترین الگوهای فرآیندی مرتبط با هر صنعت تحت عنوان به‏گزینه‏ها121 ارائه می‏شوند که اعضاء از این طریق می‏توانند از آخرین وضعیت فرآیندها و کارکردها در صنایع پیشروِ مرتبط با صنعت خود مطلع شده و از آن‌ها در سازمان‏های خود در جهت بهبود مدیریت فرآیند الگو‏برداری نمایند.
این چارچوب، فرآیندهای مدیریتی و عملیات را در بالاترین سطح یک سازمان در دو دسته «‏عملیاتی» و «مدیریتی و پشتیبانی» به ۱۲ بخش تقسیم کرده است که هر بخش دربرگیرنده گروه‏های فرآیندی و در کل شامل بیش از ۱۵۰۰ فرآیند و فعالیت‏های مرتبط می‏باشد.
در این پژوهش از نسخه تحت عنوان چارچوب طبقه‏بندی سازمان‏های خدماتی122 در ویرایش 6.1.0 استفاده شده است. فرآیندهای در این ویرایش به 13 قسمت تقسیم می‏شوند که در شکل 2-7 و 2-8 قابل‌مشاهده می‏باشند.
شکل 2- 7- فرآیندهای عملیاتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی
شکل 2- 8- فرآیندهای مدیریتی در PCF مرتبط با سازمان‏های خدماتی
2-5-3-1- مطالعات مرتبط
در جستجوی به‌عمل‌آمده با استفاده از کلمات



همه حقوق محفوظ است

Posted آگوست 6, 2018 by 92 in category "مقالات

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *